직원의 퇴사 앞에서 대표는 어떻게 해야 할까｜떠나는 직원을 대하는 경영자의 태도
핵심 요약
- 직원의 퇴사를 대표 개인에 대한 배신이나 심판으로만 받아들이지 않는 것이 좋습니다.
- 퇴사 이유를 듣고 필요한 인수인계를 마련하며 고칠 조직 문제를 돌아보세요.
- 붙잡을 조건이 있는지 판단하되 떠나기로 한 사람을 존중하고 회사의 연속성을 준비해야 합니다.
중소기업 대표들을 만나 이야기하다 보면 직원의 퇴사 문제로 깊이 상처받았다는 말을 종종 듣게 됩니다.
특히 조직 규모가 작을수록 그런 감정은 더 강한 경우가 많습니다.
“내가 그 직원을 어떻게 키웠는데.”
“처음에는 아무것도 몰랐는데 일을 하나하나 다 가르쳐 줬습니다.”
“집안에 어려운 일이 있을 때 개인 돈까지 써가며 도와줬는데 결국 이렇게 나가네요.”
대표가 하는 이야기를 들어보면 단순히 직원 한 명이 회사를 그만둔 것이 아닙니다.
몇 년 동안 같이 일하면서 쌓인 시간과 정, 기대가 함께 무너진 것처럼 느끼는 경우도 있습니다.
특히 회사의 중요한 업무를 맡았던 직원이 경쟁사로 옮겼거나, 자신이 담당하던 거래처까지 슬그머니 끌고 나간 사실이 뒤늦게 알려지면 감정은 훨씬 격해집니다.
배신당했다는 표현을 쓰기도 하고, 몇 년이 지난 뒤에도 당시 이야기를 하면서 분을 삭이지 못하는 대표도 봤습니다.
그럴 때 저는 대표들에게 이런 이야기를 자주 합니다.
직원의 입사와 퇴사를 너무 특별한 사건으로 생각하지 않았으면 좋겠습니다.
조직에서는 사람이 들어오고 나가는 일이 계속 일어납니다.
조금 과장해서 표현하면 공기가 코로 들어왔다가 다시 나가는 것처럼 자연스러운 일에 가깝습니다.
좋은 사람이 들어올 수도 있고, 오래 일한 사람이 떠날 수도 있습니다.
회사가 성장하는 동안 사람이 바뀌기도 하고, 회사가 어려워지면서 조직이 줄어들기도 합니다.
직원의 퇴사를 막기 위해 노력하는 것은 필요하지만, 모든 퇴사를 개인적인 배신이나 관계의 실패로 받아들이기 시작하면 대표 자신이 감당해야 할 감정의 비용이 너무 커집니다.
직원은 회사에 충성을 맹세한 신하가 아닙니다
회사를 오래 운영한 대표일수록 직원과의 관계를 계약관계 이상으로 생각하게 되는 경우가 있습니다.
같이 밥을 먹고, 야근을 하고, 어려운 시기를 함께 견딥니다.
매출이 좋지 않을 때도 급여를 지급하기 위해 대표가 개인적으로 돈을 마련하기도 합니다.
직원의 집안에 일이 생기면 도와주기도 합니다.
이런 시간이 쌓이다 보면 대표 입장에서는 자연스럽게 가족 같은 감정을 갖게 됩니다.
그 자체가 잘못된 것은 아닙니다.
오히려 작은 기업에서는 이런 인간적인 관계가 조직을 움직이는 중요한 힘이 되기도 합니다.
하지만 그 관계의 바닥에는 한 가지 중요한 사실이 있습니다.
직원은 급여를 받고 자신의 노동을 제공하는 사람입니다.
회사는 직원의 노동과 능력을 사용하고 그 대가로 급여와 여러 근로조건을 제공합니다.
이것이 기본적인 계약관계입니다.
직원들은 임금에 충성하는 왕국의 신하들이 아닙니다.
따라서 자신이 제공하는 노동에 비해 보상이 부족하다고 생각하거나, 회사의 방향에 동의하지 못하거나, 다른 회사에서 더 좋은 기회를 발견하면 떠날 수 있습니다.
대표 입장에서는 서운할 수 있습니다.
하지만 그것은 원칙적으로 이상한 일이 아닙니다.
대표는 많이 해줬다고 생각하고, 직원은 덜 받았다고 생각할 수 있습니다
직원의 퇴사를 두고 대표와 이야기하다 보면 서로의 인식이 얼마나 다를 수 있는지 자주 느낍니다.
대표는 이렇게 생각합니다.
“연봉도 많이 올려줬습니다.”
“다른 직원보다 중요한 업무를 맡겼습니다.”
“교육비도 회사에서 다 부담했습니다.”
“집안이 어려울 때도 개인적으로 도와줬습니다.”
대표 입장에서는 자신이 상당한 배려를 했다고 생각할 수 있습니다.
그런데 같은 상황을 직원은 전혀 다르게 보고 있을 수 있습니다.
직원은 이렇게 생각할 수도 있습니다.
“내가 맡은 일에 비하면 연봉이 낮았다.”
“사람을 충원하지 않아 다른 사람 몫까지 계속 떠안았다.”
“회사 교육도 결국 회사 일을 더 잘하라고 시킨 것이었다.”
“중요한 업무를 맡았지만 책임만 늘었지 권한이나 보상은 없었다.”
둘 중 어느 한쪽이 반드시 거짓말을 하는 것도 아닙니다.
같은 상황을 자신의 위치에서 다르게 보는 것입니다.
그래서 직원이 퇴사할 때 대표가 가장 조심해야 할 것은 ‘내가 이렇게까지 해줬는데 어떻게 나갈 수 있느냐’는 자기 관점에만 갇히는 것입니다.
대표가 베풀었다고 생각하는 것과 직원이 받은 것으로 인식하는 것은 다를 수 있습니다.
특히 회사가 제공한 보상이나 배려 가운데 일부는 대표가 개인적으로 베푼 호의가 아니라 회사가 좋은 인재를 확보하고 유지하기 위해 지불한 비용일 수도 있습니다.
이 차이를 객관적으로 볼 필요가 있습니다.
필요한 인재를 붙잡으려는 노력은 당연히 해야 합니다
그렇다고 직원의 퇴사를 아무렇지 않게 생각하라는 이야기는 아닙니다.
좋은 사람을 채용하는 데는 많은 비용과 시간이 듭니다.
업무를 가르쳐 전력화하는 데에도 상당한 시간이 필요합니다.
특히 중소기업에서는 핵심 직원 한 명이 빠지는 것만으로 조직 전체의 업무가 흔들릴 수 있습니다.
그래서 회사는 필요한 사람을 유지하기 위해 노력해야 합니다.
급여가 시장 수준에 맞는지 살펴봐야 하고, 업무가 특정 직원에게 과도하게 몰리고 있지는 않은지 확인해야 합니다.
성장 가능성을 보여줄 수 있는지도 생각해야 합니다.
좋은 성과를 낸 직원에게 적절한 보상과 인정이 제공되고 있는지도 봐야 합니다.
관리자나 조직문화 때문에 사람이 계속 떠나는 것은 아닌지도 점검해야 합니다.
특히 회사가 정말 필요로 하는 사람이 퇴사 의사를 밝혔다면 이유를 충분히 들어보고 회사가 현실적으로 해결할 수 있는 문제인지 살펴볼 필요가 있습니다.
그러나 여기에는 한계도 있습니다.
이미 마음이 완전히 떠난 직원을 무조건 붙잡는 것이 좋은 경영은 아닙니다.
더 좋은 기회를 찾아가려는 사람을 죄책감으로 잡아두는 것도 바람직하지 않습니다.
필요한 노력은 하되, 떠날 사람은 결국 떠날 수 있다는 사실도 받아들여야 합니다.
퇴사를 배신으로 받아들이면 대표가 더 힘들어집니다
대표가 직원의 퇴사를 지나치게 개인적인 문제로 받아들이기 시작하면 감정은 쉽게 확대됩니다.
‘내가 저 사람에게 얼마나 잘해줬는데.’
‘회사 어려울 때에도 내가 얼마나 지켜줬는데.’
‘저 사람 때문에 몇 년을 고생했는데.’
그런 생각이 반복되기 시작합니다.
그리고 퇴사 이후에도 오랫동안 그 직원에 대한 원망을 가지고 살아가는 대표가 있습니다.
물론 정말로 문제가 있는 퇴사도 있습니다.
영업비밀을 가지고 나가거나 회사의 고객을 부당하게 빼돌리거나 회사에 고의적으로 손해를 입히는 행동까지 단순한 이직으로 볼 필요는 없습니다.
이런 경우에는 계약이나 법률 문제를 별도로 검토해야 할 수도 있습니다.
하지만 정상적인 퇴사까지 모두 배신으로 받아들여서는 대표 자신이 너무 힘들어집니다.
직원이 회사를 떠났다는 사실과 그 사람이 대표 개인을 배신했다는 것은 같은 의미가 아닙니다.
거래처까지 데리고 나가면 배신감이 커질 수밖에 없습니다
대표들이 특히 강한 감정을 보이는 경우가 있습니다.
영업이나 거래처 관리를 맡았던 직원이 퇴사한 뒤 자신이 담당하던 거래처를 새로운 회사로 데리고 간 사실이 밝혀지는 경우입니다.
대표 입장에서는 가장 받아들이기 어려운 상황 중 하나일 수 있습니다.
회사가 몇 년 동안 만들어 온 거래관계인데 직원이 회사에서 일하면서 그 고객과 관계를 만든 뒤, 회사를 나가면서 자신의 개인 자산처럼 가져갔다고 느끼기 때문입니다.
이런 상황에서 화가 나는 것은 당연합니다.
하지만 이런 문제일수록 감정과 경영 판단을 구분해야 합니다.
계약상 문제가 있는지, 영업비밀이나 고객정보를 부당하게 사용했는지와 같은 부분은 사실관계를 확인하고 필요한 조치를 검토해야 합니다.
그와 별개로 대표가 몇 년 동안 그 사람에 대한 배신감에 붙잡혀 있을 필요까지는 없습니다.
사람은 이미 떠났습니다.
대표가 해야 할 더 중요한 일은 왜 회사의 거래처가 특정 직원 개인에게 과도하게 의존하는 구조가 되었는지 살펴보는 것입니다.
중요한 고객관계가 회사가 아니라 한 직원 개인에게만 묶여 있었다면 그것은 조직구조 측면에서도 개선해야 할 문제입니다.
한 직원이 떠날 때 거래처까지 함께 사라질 정도라면 회사는 그 고객과의 관계를 얼마나 조직적으로 관리하고 있었는지도 돌아봐야 합니다.
퇴사자의 잘못이 있다면 그것은 그것대로 다루되, 회사가 개선할 부분까지 모두 퇴사자 탓으로 돌리는 것은 경영에 도움이 되지 않습니다.
퇴사자가 하는 이야기는 불편해도 들어볼 가치가 있습니다
직원이 퇴사를 결정하면 대표 입장에서는 먼저 섭섭함이 생기기 쉽습니다.
그런데 이런 순간에 오히려 중요한 정보를 들을 수도 있습니다.
직원이 왜 나가는지 차분하게 물어볼 필요가 있습니다.
급여 문제인지, 업무 부담 때문인지, 관리자와의 갈등인지, 성장 가능성이 보이지 않아서인지, 회사의 방향에 대한 불신 때문인지 들어보는 것입니다.
직원이 하는 말이 모두 객관적인 것은 아닙니다.
퇴사를 합리화하기 위해 자신의 불만을 과장해서 이야기할 수도 있습니다.
개인적인 갈등을 회사 전체의 문제처럼 표현할 수도 있습니다.
그래서 한 사람의 말만 듣고 조직을 뒤집을 필요는 없습니다.
하지만 비슷한 이유가 반복된다면 이야기는 달라집니다.
서로 다른 직원들이 퇴사하면서 계속 같은 관리자를 지적한다면 한번 살펴봐야 합니다.
여러 직원이 업무과중을 이야기한다면 조직구조를 점검해야 합니다.
좋은 사람들이 계속 성장 가능성이 없다고 말하며 떠난다면 대표가 제시하는 회사의 미래와 직원들이 실제로 보는 미래 사이에 차이가 있을 수도 있습니다.
퇴사자는 떠나는 사람이지만, 동시에 조직의 문제를 마지막으로 알려주는 사람이 될 수도 있습니다.
대표가 감정적으로 방어하기 시작하면 이런 정보를 얻기 어렵습니다.
퇴사 면담에서 대표가 가장 피해야 할 것은 감정적인 추궁입니다
“도대체 왜 나가는 겁니까?”
“누가 더 좋은 조건을 제시했습니까?”
“내가 얼마나 잘해줬는데 이럴 수 있습니까?”
“지금 회사가 어려운 것을 알면서 어떻게 나갑니까?”
이런 말을 하고 싶은 순간이 있을 수 있습니다.
그러나 대표가 이런 반응을 보이면 직원은 더 이상 솔직한 이야기를 하지 않습니다.
이미 결정된 퇴사가 감정싸움으로 바뀔 뿐입니다.
대표가 듣고 싶은 것은 직원의 죄책감이 아니라 회사가 앞으로 무엇을 개선해야 하는지 알 수 있는 정보여야 합니다.
그래서 퇴사 이유를 묻되 설득과 추궁을 구분할 필요가 있습니다.
회사가 실제로 해결할 수 있는 문제라면 제안을 할 수 있습니다.
하지만 직원의 선택이 이미 확고하다면 그 결정을 인정하고 이후의 업무인계와 조직정리를 생각하는 편이 낫습니다.
퇴사 면담 후 대표가 선택할 대응
한 사람의 설명만으로 단정하지 않고, 반복되는 문제와 확인된 사실을 구분해 판단합니다.
남아 있는 직원들도 대표의 모습을 보고 있습니다
퇴사 과정에서 대표가 쉽게 놓치는 사람이 있습니다.
바로 회사에 남아 있는 직원들입니다.
한 직원이 퇴사 의사를 밝혔는데 대표가 공개적으로 화를 내고, 퇴사자를 배신자처럼 취급하고, 남은 기간 동안 불편하게 만든다고 생각해 보겠습니다.
퇴사자는 어차피 곧 회사를 떠납니다.
그런데 그 장면을 계속 보고 있는 사람들은 회사에 남아 있는 직원들입니다.
그들은 자연스럽게 생각합니다.
‘나도 언젠가 퇴사하면 저런 대우를 받겠구나.’
반대로 대표가 아쉽더라도 직원의 결정을 존중하고, 필요한 업무인계를 정상적으로 진행하고, 마지막까지 서로 예의를 지키며 보내준다면 남은 직원들도 그 모습을 봅니다.
대표에게 퇴사자는 한 명의 직원이지만, 남아 있는 직원들에게 그 퇴사 과정은 ‘내가 언젠가 이 회사를 떠날 때 회사가 나를 어떻게 대할 것인가’를 보여주는 장면이기도 합니다.
그래서 퇴사자를 대하는 대표의 태도는 떠나는 직원 한 사람에게만 영향을 미치는 문제가 아닙니다.
조직문화의 일부입니다.
매너 있는 퇴사가 필요한 것은 직원만이 아닙니다
앞서 저는 「매너 있는 퇴사도 경력관리다｜떠나는 사람의 마지막 모습이 중요한 이유」라는 글에서 직원이 회사를 떠날 때 자신의 업무를 잘 정리하고 인수인계를 성실하게 하는 것이 결국 자신의 경력에도 도움이 될 수 있다는 이야기를 했습니다.
하지만 퇴사의 매너가 필요한 것은 직원만이 아닙니다.
회사와 대표 역시 퇴사를 잘 마무리할 필요가 있습니다.
퇴사자를 공개적으로 비난하지 않는 것, 불필요하게 감정을 자극하지 않는 것, 정당하게 지급해야 할 급여나 비용을 깔끔하게 정산하는 것, 필요한 업무인계를 합리적으로 요청하는 것, 남은 직원들에게 퇴사자를 지나치게 나쁘게 이야기하지 않는 것도 회사가 지켜야 할 매너입니다.
관계는 서로 만들어지는 것입니다.
직원에게 좋은 퇴사를 요구하면서 회사는 감정적으로 행동한다면 균형이 맞지 않습니다.
떠난 직원과 다시 만나는 경우도 많습니다
경영을 오래 하다 보면 퇴사한 직원을 예상하지 못한 자리에서 다시 만나는 경우가 있습니다.
거래처 직원으로 나타나기도 합니다.
협력업체 관계자가 되기도 합니다.
다른 회사의 임원이 되기도 합니다.
자기 사업을 시작해 새로운 거래관계를 만들기도 합니다.
때로는 회사가 다시 필요로 해서 재입사를 제안하는 경우도 있습니다.
그래서 퇴사하는 직원과 무조건 관계를 끊어야 할 이유도 없습니다.
좋은 사람이 더 좋은 기회를 찾아 떠난다면 잘 보내주는 것이 오히려 장기적으로 회사의 인적 네트워크를 넓히는 일이 될 수도 있습니다.
몇 년 뒤 그 직원이 새로운 거래처를 연결해 줄 수도 있고, 좋은 인재를 소개해 줄 수도 있습니다.
대표가 모든 퇴사자를 끝난 사람으로 생각할 필요는 없습니다.
직원의 퇴사는 대표 자신을 돌아보는 시간이기도 합니다
직원이 나갈 때마다 회사가 잘못했다고 생각할 필요는 없습니다.
어떤 사람은 아무리 좋은 조건을 주어도 더 큰 회사로 가고 싶어 할 수 있습니다.
새로운 업무를 하고 싶어서 떠날 수도 있습니다.
가정사 때문에 회사를 그만두기도 합니다.
대표가 아무리 노력해도 막을 수 없는 퇴사는 얼마든지 있습니다.
하지만 좋은 직원이 반복적으로 떠난다면 이야기는 달라집니다.
그럴 때는 ‘요즘 직원들은 왜 이러나’라는 생각보다 다른 질문을 한번 해볼 필요가 있습니다.
우리 회사에서 좋은 사람이 오래 일하기 어려운 이유가 있는 것은 아닐까?
급여 문제일 수도 있습니다.
업무배분의 문제일 수도 있습니다.
대표 자신의 의사결정 방식이 문제일 수도 있습니다.
특정 관리자 때문에 사람들이 지칠 수도 있습니다.
회사의 미래가 직원들에게 보이지 않는 것일 수도 있습니다.
퇴사는 때로 대표에게 가장 불편하지만 가장 솔직한 경영지표가 됩니다.
특히 회사가 어려울 때 정작 꼭 필요한 직원부터 먼저 떠나는 경우도 있습니다.
좋은 직원이 왜 회사를 떠나는지에 대해서는 「좋은 직원은 왜 회사를 떠날까｜연봉을 올려줘도 인재가 퇴사하는 이유」 에서 경영자와 직원 양쪽의 시각으로 별도로 살펴보았습니다.
사람은 들어오고 나갑니다
회사를 운영하다 보면 사람 때문에 기쁘기도 하고 사람 때문에 힘들기도 합니다.
잘 뽑은 직원 한 명이 회사의 수준을 크게 높여주기도 합니다.
반대로 믿었던 직원이 갑자기 떠나면서 조직 전체가 흔들리기도 합니다.
그래서 대표에게 직원 문제는 언제나 감정적인 문제가 되기 쉽습니다.
하지만 대표가 모든 입사와 퇴사를 자신의 인간관계 성적표처럼 받아들일 필요는 없습니다.
사람은 들어옵니다.
그리고 언젠가는 나갑니다.
누군가는 몇 달만 일하고 떠나고, 누군가는 10년을 함께하기도 합니다.
그 과정에서 회사와 직원이 서로에게 필요한 것을 주고받습니다.
회사는 직원의 노동과 능력을 이용해 사업을 하고, 직원은 회사에서 급여와 경험과 경력을 얻습니다.
그 관계가 더 이상 서로에게 맞지 않으면 끝날 수도 있습니다.
그것을 너무 비극적으로 받아들이지 않는 것이 오히려 대표에게 필요합니다.
좋은 대표는 붙잡을 줄도 알고, 보내줄 줄도 알아야 합니다
필요한 인재라면 붙잡기 위해 노력해야 합니다.
왜 떠나는지 듣고, 회사가 고칠 수 있는 문제라면 고쳐야 합니다.
정말 중요한 사람이라면 더 좋은 조건을 제안할 수도 있습니다.
하지만 모든 사람을 붙잡을 수는 없습니다.
그리고 모든 사람을 붙잡아야 하는 것도 아닙니다.
떠나기로 결정한 사람에게 지나친 죄책감을 주고, 배신감을 드러내며, 서로 상처를 남기면서 관계를 끝내는 것은 대표에게도 회사에도 도움이 되지 않습니다.
대표는 직원보다 조금 더 멀리 볼 필요가 있습니다.
오늘 떠나는 직원이 몇 년 뒤 어떤 모습으로 다시 나타날지 알 수 없습니다.
그리고 무엇보다 그 퇴사 과정을 지켜보는 남은 직원들이 있습니다.
저는 직원의 퇴사 때문에 힘들어하는 대표들에게 종종 이렇게 이야기합니다.
사람이 회사에 들어오고 나가는 것을 물이 흐르듯 자연스럽게 보십시오.
좋은 사람이 들어오면 함께 잘 일하면 됩니다.
좋은 사람이 떠나려고 하면 이유를 듣고 붙잡을 수 있다면 노력해 보면 됩니다.
그래도 떠난다면 잘 보내주면 됩니다.
그 사람이 떠난 자리를 살펴보고 회사가 고쳐야 할 것이 있다면 고치면 됩니다.
그리고 다시 다음 사람을 맞이할 준비를 하면 됩니다.
직원의 퇴사는 대표 개인에 대한 심판도 아니고, 모든 경우가 배신도 아닙니다.
입사와 퇴사는 조직이 살아 움직이는 과정에서 계속 일어나는 자연스러운 일입니다.
그 사실을 받아들일 수 있을 때 대표도 직원 문제로부터 조금 더 자유로워질 수 있습니다.
