회사에서 대체하기 어려운 직원은 어떤 사람일까｜정보를 독점하는 사람과 가치 있는 사람은 다릅니다
핵심 요약
- 정보를 혼자 쥐고 있어 빠질 수 없는 사람과 조직의 역량을 높이는 사람은 다릅니다.
- 문제를 해결하고 지식을 공유해 자신과 주변이 함께 성장하도록 일하세요.
- 회사도 개인 의존을 줄일 기록·인수인계·평가체계를 마련해야 합니다.
회사에서 오랫동안 사람을 보다 보면 자연스럽게 생기는 기준이 있습니다.
저 역시 인사담당 부서의 책임자 역할도 해봤고, 사업본부를 총괄하는 본부장 역할도 했으며, 부사장이나 대표이사로 전사 경영을 맡아 여러 직원을 지켜본 경험이 있습니다.
물론 저 역시 직원이었을 때는 많은 상사들에게 이런저런 평가를 받았을 것입니다.
그런 시간을 지나면서 사람을 볼 때 중요하게 생각하게 된 원칙이 하나 있습니다.
정말 좋은 직원은 자기 일만 잘하는 사람이 아니라, 자신이 일함으로써 조직 전체의 능력까지 높아지게 하는 사람이라는 것입니다.
반대로 자신의 담당업무는 꽤 잘하지만 조직 전체의 시너지를 떨어뜨리는 방식으로 일하는 직원도 있습니다.
겉으로 보면 오히려 이런 사람이 더 유능해 보일 때도 있습니다.
그 사람이 없으면 일이 잘 돌아가지 않기 때문입니다.
하지만 자세히 들여다보면 전혀 다른 문제가 숨어 있을 수 있습니다.
‘나 아니면 이 일을 못 한다’는 것이 항상 좋은 의미는 아닙니다
회사에서 어떤 직원이 퇴사한다고 했을 때 주변에서 이런 말이 나올 때가 있습니다.
“저 사람이 나가면 큰일인데요.”
“저 업무는 저 사람밖에 모릅니다.”
“거래처도 전부 저 사람만 알고 있습니다.”
직원 입장에서는 자신이 회사에서 상당히 중요한 사람이라는 증거처럼 들릴 수 있습니다.
실제로 그런 경우도 있습니다.
높은 전문성을 가지고 있거나 오랫동안 어려운 문제를 해결해왔기 때문에 대체하기 어려운 직원도 있습니다.
하지만 전혀 다른 이유로 대체하기 어려워진 직원도 있습니다.
업무지식과 정보를 의도적이든 습관적이든 자신에게만 가둬두었기 때문입니다.
저는 이 두 종류의 사람을 구분해서 봐야 한다고 생각합니다.
진짜 대체하기 어려운 직원과, 회사를 자신의 업무에 종속시켜 대체하기 어렵게 만든 직원은 전혀 다릅니다.
일을 잘하지만 혼자만 일하는 직원이 있습니다
조직에서 오래 사람을 보다 보면 이런 유형을 종종 만나게 됩니다.
자신의 담당업무는 성실하게 합니다.
업무능력도 부족하지 않습니다.
문제가 생기면 어느 정도 해결합니다.
그런데 이상할 정도로 자신의 업무를 다른 사람에게 알려주지 않습니다.
후임자가 들어와도 핵심적인 내용은 제대로 가르쳐주지 않습니다.
동료가 업무내용을 물어보면 필요한 만큼만 이야기하고, 자신만 알고 있는 정보와 노하우를 계속 가지고 있습니다.
본인은 그것을 자신의 경쟁력이라고 생각할 수도 있습니다.
자신만 알고 있는 것이 많아질수록 회사가 자신을 필요로 할 것이라고 생각하는 것인지도 모릅니다.
그러나 관리자의 입장에서 보면 이 모습은 상당히 다르게 보입니다.
한 사람의 업무능력이 높아지는 것이 아니라 조직의 특정 업무가 한 사람에게 잠기고 있는 것으로 보이기 시작합니다.
이 차이가 매우 중요합니다.
개발자의 코드가 그 사람 머릿속에만 있다면 회사의 소프트웨어가 아닙니다
소프트웨어 개발조직에서도 이런 문제를 볼 수 있습니다.
개발자는 자신이 작성한 코드를 누구보다 잘 알고 있습니다.
여기까지는 자연스러운 일입니다.
그런데 중요한 설계의도나 예외처리 이유, 수정할 때 주의해야 할 사항을 주석이나 개발문서에 충분히 남기지 않는 사람이 있습니다.
회사 개발 PC나 공식 시스템에는 기본적인 내용만 남기고, 실제로 중요한 사항은 자기 개인 기록으로 관리합니다.
본인은 그 내용을 정확하게 알고 있기 때문에 현재 업무를 수행하는 데에는 별 문제가 없습니다.
문제는 다른 사람이 그 코드를 인수받을 때 나타납니다.
왜 이렇게 설계했는지 알 수 없습니다.
어느 부분을 건드리면 다른 기능에 문제가 생기는지 알기 어렵습니다.
과거에 어떤 장애가 있었고 왜 지금의 방식으로 수정됐는지도 알 수 없습니다.
결국 담당자가 없으면 다른 개발자가 코드를 다시 분석하는 데 상당한 시간을 사용하게 됩니다.
회사 입장에서 생각해보면 이상한 상황입니다.
급여도 회사가 지급했고, 개발장비도 회사가 제공했고, 프로젝트 비용도 회사가 부담했습니다.
그런데 그렇게 만들어진 중요한 지식이 회사 시스템에 남지 않고 특정 직원의 머릿속이나 개인기록에만 존재한다면 회사 자산의 일부가 조직에 축적되지 않은 셈입니다.
저는 이런 상태를 좋은 전문성이라고 보지 않습니다.
구매담당자가 거래처 정보를 혼자 가지고 있는 경우도 마찬가지입니다
구매업무에서도 비슷한 일이 발생합니다.
어떤 공급업체와 거래하고 있는지 정도는 회사가 알고 있습니다.
하지만 실제 거래에서는 훨씬 많은 정보가 쌓입니다.
이 업체는 가격협상에서 어느 수준까지 움직이는지,
누가 실제 의사결정권자인지,
어떤 조건을 중요하게 생각하는지,
과거에 어떤 품질문제가 있었는지,
납기가 어려울 때 누구와 협의해야 하는지,
다른 공급업체와 비교했을 때 어떤 장단점이 있는지 같은 정보입니다.
이런 것은 수년 동안 회사가 거래하면서 비용과 시간을 투입해 축적한 지식입니다.
그래서 회사가 구매담당자에게 거래처 면담내용이나 중요정보를 내부 시스템에 기록하도록 요구하기도 합니다.
그런데 일부 직원은 형식적인 내용만 입력합니다.
회사 시스템에는 누구나 알 수 있는 내용 몇 줄만 적어놓고 실제 중요한 정보는 자신의 메모나 머릿속에만 가지고 있습니다.
| 구분 | 판단할 질문 |
|---|---|
| 업무정보 편중 | 계약·이력·자료가 회사가 승인한 저장소에 있는가? 접근권한·기록 시간·보상 부족이 원인은 아닌가? |
| 개인의 숙련 | 같은 자료를 보더라도 문제를 진단하고 판단하는 정확도와 속도가 높은가? |
| 조직 기여 | 동료를 가르치고 판단 근거를 남겨 팀의 결과도 좋아지는가? |
정보가 한 사람에게 모였다는 사실만으로 악의를 추정하지는 말아야 합니다. 회사가 공유할 장소와 시간을 제공했는지, 권한을 과도하게 제한하지 않았는지부터 확인한 뒤 실제 공유 행동과 성과를 함께 보아야 합니다.
처음에는 별 문제가 없어 보입니다.
그 사람이 계속 근무하고 있으니까요.
하지만 어느 순간 담당자가 자리를 비우거나 퇴사하면 문제가 생깁니다.
회사가 몇 년간 거래한 공급업체인데도 새로운 담당자는 다시 처음부터 관계를 파악해야 합니다.
그동안 회사가 축적했어야 할 정보가 사실상 사라진 것입니다.
영업에서도 고객이 회사의 고객인지 담당자의 고객인지 애매해지는 경우가 있습니다
영업은 이런 현상이 더욱 분명하게 나타날 수 있습니다.
좋은 영업사원은 고객과 가까운 관계를 만듭니다.
고객의 상황을 잘 알고 고객이 무엇을 원하는지도 이해합니다.
이것은 중요한 능력입니다.
그런데 고객과의 관계를 지나치게 개인화하는 경우가 있습니다.
중요한 상담내용을 회사에 제대로 보고하지 않습니다.
향후 사업계획이나 고객의 요구사항도 자신만 알고 있습니다.
고객과 회사의 관계가 아니라 고객과 영업담당자의 개인적 관계처럼 만들어집니다.
그러면 회사는 점점 그 영업직원에게 의존하게 됩니다.
담당자가 휴가를 가도 다른 직원은 고객 상황을 잘 모릅니다.
담당자가 퇴사하면 회사는 고객과의 관계 자체가 흔들릴 수 있습니다.
이런 상태를 보고
“저 영업사원은 고객을 꽉 잡고 있으니 정말 유능하다.”
라고만 평가해야 할까요?
저는 그렇게 생각하지 않습니다.
좋은 영업사원이라면 고객과 강한 관계를 만들어야 하지만 동시에 그 관계를 회사의 고객관계로 만들어야 합니다.
이런 직원은 처음에는 회사가 붙잡아야 할 사람처럼 보입니다
정보를 독점하는 직원의 가장 큰 특징 중 하나는 초기에는 상당히 중요한 직원처럼 보인다는 것입니다.
다른 사람이 모르는 것을 알고 있습니다.
문제가 생기면 그 사람을 찾아야 합니다.
거래처와 이야기하려면 그 사람에게 물어봐야 합니다.
시스템을 수정하려면 그 사람이 필요합니다.
그래서 회사에서도 쉽게 건드리지 못합니다.
직원 역시 그것을 느낍니다.
“이 회사에서 이 일은 나밖에 모른다.”
그 생각이 더 강해질 수도 있습니다.
하지만 책임자의 입장에서는 시간이 지나면서 다른 위험이 보이기 시작합니다.
이 사람에게 회사가 지나치게 의존하고 있다는 사실입니다.
그 순간부터 관리자의 관심은
“이 사람을 어떻게 더 중요하게 대우할까?”
에서
“이 사람이 없어도 이 업무가 돌아가게 하려면 어떻게 해야 할까?”
로 조금씩 바뀔 수 있습니다.
직원 본인은 이 변화를 눈치채지 못하는 경우도 있습니다.
유능한 상사는 생각보다 빨리 알아챕니다
정보를 자신만 가지고 일하는 직원은 주변 사람들이 모른다고 생각할 수 있습니다.
하지만 이런 행동은 생각보다 오래 숨겨지지 않습니다.
관리자가 업무를 조금만 깊게 들여다보면 드러납니다.
왜 이 업무는 항상 한 사람에게만 질문해야 하는지,
왜 공식 시스템에는 중요한 내용이 없는지,
왜 후임자가 몇 달이 지나도 업무를 제대로 이해하지 못하는지,
왜 담당자가 휴가만 가면 업무가 멈추는지,
왜 회의를 해도 다른 직원들은 관련 내용을 모르는지를 보면 알 수 있습니다.
동료들도 느낍니다.
질문해도 제대로 알려주지 않는다는 것을 알게 됩니다.
후임자는 더 빨리 압니다.
업무를 배우려 하는데 항상 핵심 한 부분이 빠져 있다는 것을 느끼기 때문입니다.
그래서 이런 방식으로 자신의 자리를 지키려는 전략은 장기적으로 생각보다 안전하지 않습니다.
유능한 관리자는 오히려 이런 상황을 조직 리스크로 보기 시작합니다.
회사는 어느 순간 그 사람을 대체하기 위한 준비를 시작할 수 있습니다
이런 문제를 발견했다고 해서 회사가 곧바로 직원을 내보낼 수 있는 것은 아닙니다.
실제로 그 사람이 업무를 많이 알고 있기 때문입니다.
당장 빠지면 회사가 더 어려워질 수도 있습니다.
그래서 회사는 다른 방식으로 움직일 수 있습니다.
업무보고를 더욱 상세하게 요구합니다.
거래처 정보를 시스템에 등록하게 합니다.
업무 매뉴얼을 만들게 합니다.
다른 직원에게 일부 업무를 나눠줍니다.
후임자를 붙입니다.
팀 내에서 교차업무를 하게 합니다.
개발조직이라면 코드리뷰와 문서화를 강화할 수도 있습니다.
영업조직이라면 고객정보를 CRM이나 내부 시스템에서 공동관리하게 만들 수 있습니다.
구매조직이라면 공급업체와의 중요 협의내용을 공식적으로 기록하도록 할 수 있습니다.
직원 입장에서는
“회사가 갑자기 내 업무를 간섭한다.”
라고 느낄 수도 있습니다.
하지만 회사 입장에서는 특정 직원에게 집중된 업무 의존도를 낮추는 작업일 수 있습니다.
그렇게 조직지식을 조금씩 회수하고 대체 가능한 구조를 만든 뒤에는 인사운영의 선택폭도 달라집니다.
회사는 그제야 그 직원이 반드시 있어야 하는 사람인지 다시 판단할 수 있습니다.
정보독점으로 만든 ‘대체불가능성’은 오래 가지 않습니다
이 부분이 직원 입장에서 가장 중요할 수 있습니다.
회사가 나를 쉽게 대체하지 못한다고 해서 그것이 반드시 자신의 시장가치가 높다는 뜻은 아닙니다.
두 가지 대체불가능성이 있습니다.
하나는 능력 때문에 대체하기 어려운 사람입니다.
다른 하나는 정보를 혼자 가지고 있어서 당장 대체하기 어려운 사람입니다.
둘은 겉으로는 비슷해 보여도 회사가 바라보는 시각은 완전히 다릅니다.
첫 번째 직원에게 회사는 생각합니다.
“이 사람을 어떻게 성장시키고 오래 함께 갈 것인가.”
두 번째 직원에 대해서는 이렇게 생각할 수 있습니다.
“이 사람에게 집중된 정보를 어떻게 조직으로 돌려놓을 것인가.”
그리고 그 작업이 끝나면 상황은 완전히 달라질 수 있습니다.
자신의 자리를 지키기 위해 만든 장벽이 오히려 자신을 교체하기 위한 이유가 되는 것입니다.
같은 “대체하기 어렵다”, 다른 조직의 모습
↓
부재 시 업무 중단
↓
조직의 의존도 증가
↓
다른 사람도 업무 수행
↓
더 큰 역할을 맡을 여력
개인의 판단력은 경험으로 성장하고, 회사가 이어받아야 할 업무정보는 조직에 남깁니다.
회사가 정말 붙잡고 싶은 사람은 조직을 더 강하게 만드는 사람입니다
그렇다면 진짜 대체하기 어려운 직원은 어떤 사람일까요.
제가 오랫동안 조직을 보면서 높게 평가하게 된 사람들은 오히려 반대였습니다.
자신이 알고 있는 것을 주변에 가르칩니다.
후임자를 키웁니다.
업무를 문서로 남깁니다.
문제가 해결되면 자신만 기억하는 것이 아니라 다음에 다른 사람이 같은 문제를 처리할 수 있도록 기준을 만들어놓습니다.
거래처와 자신이 좋은 관계를 만들면서도 그 관계가 회사와의 관계로 이어지게 합니다.
자신이 만든 업무방식을 다른 사람이 사용할 수 있도록 시스템화합니다.
처음 보면 이런 사람은 오히려
“저 사람이 없어도 일이 돌아갈 것 같은데?”
라고 생각할 수도 있습니다.
그런데 실제로는 이런 사람이 더 높은 수준의 일을 맡게 됩니다.
기존 업무를 다른 사람에게 넘길 수 있으니 새로운 프로젝트를 맡길 수 있습니다.
한 사람의 일을 넘어 팀을 맡길 수 있습니다.
팀을 넘어 조직 전체의 문제를 보게 할 수 있습니다.
그 결과 그 사람의 대체가능성은 오히려 더 낮아집니다.
정보를 움켜쥐어서 대체하기 어려운 것이 아니라, 계속 더 높은 가치의 일을 할 수 있기 때문에 대체하기 어려운 사람이 되는 것입니다.
자신의 후임자를 키운다고 내 자리가 없어지는 것은 아닙니다
직원들이 업무를 가르쳐주지 않는 이유 중 하나에는 이런 두려움도 있을 수 있습니다.
“내 일을 다 알려주면 내가 필요 없어지는 것 아닐까?”
실제로 조직에서 이런 생각을 하는 사람을 여러 번 보게 됩니다.
하지만 장기적으로는 반대로 작용하는 경우가 많습니다.
자신만 할 수 있는 일을 끝까지 붙잡고 있으면 회사도 그 사람을 계속 그 자리에 둘 수밖에 없습니다.
중요한 업무를 맡기고 싶어도 기존 업무를 넘길 사람이 없습니다.
관리자로 승진시키고 싶어도 그 사람이 빠지면 실무가 멈춥니다.
결국 자신의 업무를 다른 사람이 할 수 없게 만든 것이 자신의 성장도 막는 상황이 될 수 있습니다.
반대로 후임자를 잘 키운 사람은 다음 단계로 이동할 수 있습니다.
회사는 생각합니다.
“이 사람에게 더 큰 일을 맡겨도 기존 업무는 돌아가겠구나.”
관리자로 성장하는 사람들에게 중요한 능력 중 하나가 바로 이것입니다.
내가 직접 모든 일을 잘하는 것뿐 아니라 다른 사람도 일을 잘할 수 있게 만드는 능력입니다.
개인의 노하우와 회사의 자산을 구분해야 합니다
물론 직원에게도 자신만의 노하우가 있습니다.
오랫동안 경험하면서 얻은 판단력과 사람을 상대하는 방법까지 모두 회사 문서에 적을 수는 없습니다.
개인의 경험과 역량은 분명 개인에게 남습니다.
하지만 회사에서 급여를 받고 회사의 자원과 거래관계, 프로젝트를 활용하면서 만들어진 업무정보 가운데 회사가 계속 관리해야 하는 부분까지 개인이 독점하는 것은 다른 문제입니다.
고객정보,
공급업체 정보,
개발 관련 중요기록,
계약 및 협상 과정,
제품 문제와 해결과정,
프로젝트의 의사결정 과정 같은 정보는 조직의 자산으로 남아야 합니다.
이것을 제대로 남기는 것은 회사에 대한 친절이 아닙니다.
조직에서 일하는 기본적인 업무의 일부라고 생각합니다.
대표와 관리자도 이런 문제를 개인의 성향으로만 보면 안 됩니다
이 문제는 직원만의 책임이라고 할 수도 없습니다.
특정 직원이 몇 년 동안 업무지식을 독점할 수 있었다면 회사의 관리체계에도 문제가 있을 가능성이 있습니다.
중요 업무가 개인 이메일에만 남아 있고,
고객정보를 제대로 관리하는 시스템이 없으며,
개발문서 작성기준도 없고,
업무인수인계 절차도 없다면 회사가 스스로 개인 의존도를 키운 것입니다.
대표가 평소에는
“김 과장이 다 알아서 하니까 걱정 없어.”
라고 만족하다가 그 직원이 퇴사한다고 하자 갑자기 문제라고 생각해서도 안 됩니다.
회사는 평소부터 중요한 업무가 개인의 머릿속이 아니라 조직에 남도록 만들어야 합니다.
문서화,
업무보고,
CRM,
ERP,
코드관리,
업무매뉴얼,
교차교육,
정기적인 업무공유 같은 것이 그래서 필요합니다.
시스템은 직원들을 감시하기 위해서만 존재하는 것이 아닙니다.
회사가 축적한 경험과 지식을 회사 안에 남겨두기 위한 장치이기도 합니다.
가장 좋은 직원은 자신이 성장하면서 주변도 성장시킵니다
오랫동안 조직생활을 하며 직원들을 보면서 제가 점점 중요하게 생각하게 된 기준은 단순해졌습니다.
자기 일을 잘하는가도 봅니다.
성과도 봅니다.
책임감도 봅니다.
하지만 그와 함께 이런 것을 보게 됩니다.
이 사람이 들어온 뒤 주변 사람들이 더 일을 잘하게 되었는가.
후배가 성장했는가.
팀에 업무기준이 생겼는가.
흩어져 있던 지식이 정리됐는가.
문제해결 방식이 조직에 남았는가.
고객이나 거래처 관계가 개인이 아니라 회사에 축적됐는가.
이런 사람이 많아지면 조직 전체의 수준이 올라갑니다.
반대로 한 사람이 점점 더 많은 정보를 움켜쥐고 그 사람 없이는 아무것도 할 수 없게 된다면 개인은 강해 보일지 몰라도 조직은 약해집니다.
회사가 오래 데리고 가고 싶은 사람은 어느 쪽일까요.
저라면 주저하지 않고 전자를 선택합니다.
‘나 없으면 안 되는 사람’보다 ‘나 때문에 조직이 강해지는 사람’이 되어야 합니다
현재 업무를 다른 사람이 이어받을 수 있도록 정리했다면 자신은 다음에 어떤 문제를 맡을 수 있을지 생각해 보십시오. 업무를 공유한 뒤 더 넓은 역할을 수행할 수 있어야 개인의 성장과 조직의 성장이 이어집니다.
자신의 가치를 돌아볼 때도 내가 없으면 무엇이 멈추는지만 묻기보다, 내가 일한 뒤 조직에 어떤 능력이 남았는지를 함께 보았으면 합니다.
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