대표는 왜 자기 회사의 문제를 가장 늦게 알게 될까｜직원들이 입을 닫는 순간
핵심 요약
- 불편한 보고를 받아들이지 않으면 직원은 사실을 감추고 대표는 문제를 늦게 알게 될 수 있습니다.
- 보고서 양보다 나쁜 소식과 반대 의견이 왜곡 없이 올라오는 환경을 만들어야 합니다.
- 문제를 전한 사람에게 반응하는 방식부터 돌아보고 사실과 해결책을 논의하세요.
대표는 회사에서 가장 많은 정보를 가진 사람처럼 보입니다.
매출을 보고받고, 자금상황을 확인하고, 중요한 거래처 이야기를 듣습니다. 각 부서의 업무보고도 올라옵니다.
직원이 몇 명 되지 않는 작은 회사라면 대표가 거의 모든 일을 알고 있다고 생각하기도 합니다.
그래서 회사에 큰 문제가 생긴 뒤 대표들이 자주 하는 말 중 하나가 있습니다.
“나는 그런 줄 전혀 몰랐습니다.”
그 말을 들으면 이상하게 느껴질 수 있습니다.
회사에서 가장 많은 권한을 가진 사람이 왜 자기 회사에서 벌어지는 중요한 문제를 가장 늦게 알았을까요.
그런데 여러 조직을 경험하다 보면 이것이 생각보다 드문 일이 아니라는 것을 알게 됩니다.
대표가 정보를 받을 수 있는 위치에 있다는 것과 실제 사실을 전달받고 있다는 것은 전혀 다른 문제이기 때문입니다.
최근 오래된 기업의 정리 문제를 돕는 과정에서 저는 이 문제를 다시 한번 생각하게 됐습니다.
회사가 무너지기 훨씬 전부터 직원들은 알고 있었습니다
30년 넘게 운영된 회사가 있습니다.
현재 상황만 놓고 보면 이미 회사가 상당히 어려운 상태입니다.
금융기관 원리금이 연체되고 있고, 회사의 주요 영업으로는 기본 운영비조차 충분히 벌기 어렵습니다. 핵심직원들도 상당수 회사를 떠났습니다.
대표는 아직 투자유치를 통해 회사를 다시 살릴 가능성을 생각하고 있지만, 대표를 제외한 주변 사람들은 그 가능성을 상당히 낮게 보고 있습니다.
저도 회사의 여러 상황을 검토하면서 최근의 경영실적과 재무상태에 먼저 눈이 갔습니다.
그런데 남아 있는 직원들과 이야기를 나누고, 회사에 정리할 일이 있어 잠시 들른 퇴직 직원까지 우연히 만나 이야기를 듣다 보니 조금 다른 모습이 보이기 시작했습니다.
그들의 이야기를 종합하면 회사의 위기는 최근에 갑자기 시작된 것이 아니었습니다.
상당히 오래전부터 문제의 조짐이 있었다는 것입니다.
그런데 직원들은 그것을 알고 있었고 대표는 충분히 알지 못했던 것 같습니다.
“놀면 뭐하냐” 식으로 제품이 계속 늘어났습니다
직원들이 공통적으로 이야기한 문제 중 하나는 제품이 너무 많았다는 것이었습니다.
새로운 상품을 검토할 때 그 상품이 회사 전체 매출과 이익에 얼마나 기여할 것인지, 기존 제품과 어떤 관계가 있는지, 판매 후 발생할 비용은 어느 정도인지 충분히 따져보기보다 새로운 아이템을 계속 추가했다고 합니다.
직원들이 표현한 방식은 다소 직설적이었습니다.
“놀면 뭐하냐는 식으로 자꾸 뭔가를 가져왔습니다.”
제품 하나를 수입해 판매한다는 것은 물건을 들여와 파는 것으로 끝나지 않습니다.
재고를 관리해야 합니다.
고객 문의에 대응해야 합니다.
고장이 발생하면 수리를 해야 하고, 부품을 보관해야 합니다.
설명서와 각종 자료도 관리해야 합니다.
제품 종류가 늘어나면 그만큼 조직이 부담해야 하는 보이지 않는 비용도 늘어납니다.
그런데 이 회사에서는 제품별 매출과 이익 기여도에 비해 상품 종류가 지나치게 많아졌고, 결국 사후관리 부담이 크게 늘었다는 것이 직원들의 이야기였습니다.
회사에서 가장 큰 조직이 AS부서였습니다
이 이야기를 들으면서 특히 인상적인 부분이 있었습니다.
회사의 여러 조직 가운데 AS를 담당하는 조직의 규모가 상당히 컸다는 것입니다.
직원들조차 의아하게 생각했다고 합니다.
제품을 기획하고 판매해 돈을 버는 조직보다 판매한 제품의 사후문제를 처리하는 조직이 계속 커지는 것이 과연 정상적인 구조인가 하는 의문이었습니다.
하지만 대표의 시각은 달랐습니다.
소비자가 구매한 제품에 끝까지 책임을 지는 것을 중요하게 생각했습니다.
AS를 성실하게 하는 회사를 만들겠다는 생각 자체는 나쁜 것이 아닙니다.
오히려 회사가 가져야 할 중요한 책임일 수 있습니다.
대표는 외부에도 자사의 AS 역량을 회사의 장점으로 많이 이야기했다고 합니다.
문제는 그다음입니다.
AS를 잘하는 것과 AS 조직이 비정상적으로 커질 수밖에 없는 사업구조를 유지하는 것은 같은 이야기가 아닙니다.
제품 종류가 지나치게 많아지고, 판매량이 적은 상품까지 계속 관리해야 하고, 많은 종류의 부품을 보관해야 한다면 AS는 경쟁력이기 전에 비용구조의 문제가 될 수도 있습니다.
대표가 회사의 장점이라고 생각한 것이 직원들에게는 이미 오래전부터 경영상의 이상징후로 보였을 수 있습니다.
대표는 “허심탄회하게 말하라”고 했습니다
여기까지 이야기를 들으면 자연스럽게 이런 의문이 생깁니다.
직원들은 왜 이런 문제를 대표에게 이야기하지 않았을까요.
그런데 직원들의 답은 의외였습니다.
대표는 직원들에게 늘 허심탄회하게 이야기하라고 했다고 합니다.
직원들의 이야기도 잘 들어주는 편이었다고 합니다.
오히려 이야기를 들을 기회 자체가 부족했던 것은 아니었습니다.
그런데 직원들이 시간이 지나면서 말을 하지 않게 됐다고 합니다.
이유가 중요합니다.
대표는 귀로는 잘 들었지만, 실제 결정은 대부분 자신이 원래 생각했던 방향대로 했다는 것입니다.
직원이 의견을 냅니다.
대표는 충분히 듣습니다.
반론도 듣습니다.
그러나 회의가 끝나고 나면 처음 대표가 생각했던 방향대로 결정됩니다.
이런 일이 반복되면 직원은 학습합니다.
“말해봐야 달라지는 것이 없다.”
그때부터 직원들은 조금씩 말을 줄입니다.
대표는 여전히 자신이 열린 사람이라고 생각할 수 있습니다.
“나는 직원들 이야기를 다 듣습니다.”
그 말 자체는 사실일 수도 있습니다.
하지만 직원들의 말을 듣는 것과 직원들의 의견이 의사결정 과정에서 실제로 검토되는 것은 다른 문제입니다.
직원이 입을 닫았는데 대표는 계속 자신이 소통하고 있다고 생각할 수 있습니다
이것이 조직에서 무서운 부분입니다.
직원들이 어느 날 한꺼번에 입을 닫는 것은 아닙니다.
처음에는 의견을 냅니다.
한 번 이야기합니다.
두 번 이야기합니다.
문제가 될 것 같다고 이야기합니다.
그런데 아무것도 달라지지 않습니다.
그러면 세 번째부터는 말하지 않습니다.
어차피 대표가 결정할 것이라고 생각하기 때문입니다.
대표의 눈에는 반대의 현상이 나타날 수도 있습니다.
예전에는 회의에서 이런저런 반론이 많이 나왔는데 최근에는 직원들이 별다른 이견을 내지 않습니다.
그러면 대표는 이렇게 생각할 수도 있습니다.
“이제 직원들도 내 생각을 이해하기 시작했구나.”
실제로는 정반대일 수 있습니다.
동의해서 조용한 것이 아니라 포기해서 조용한 것일 수도 있습니다.
이 차이를 대표가 알아차리기는 쉽지 않습니다.
회사가 이렇게 어려운데도 대표는 아직 신제품을 생각하고 있습니다
직원들과 대화를 하다가 또 하나 인상적인 이야기를 들었습니다.
회사가 현재처럼 어려운 상황인데도 대표가 새로운 상품 도입을 계속 검토하고 있다는 것이었습니다.
남아 있는 직원들 입장에서는 답답함을 넘어 이제는 안쓰럽게 느껴질 정도라고 했습니다.
대표 입장에서는 새로운 상품 하나가 회사를 다시 일으킬 계기가 될 수 있다고 생각할 수도 있습니다.
과거에도 그렇게 신제품을 발굴해 회사를 키웠던 경험이 있었을 것입니다.
그러나 직원들이 보는 현실은 다릅니다.
현재 판매하고 있는 제품도 충분한 수익을 만들지 못하고 있고, 조직도 상당 부분 무너졌으며, 새로운 상품을 도입할 자금과 인력도 부족합니다.
그런 상황에서 또 새로운 제품을 검토한다면 직원들에게는 이것이 새로운 기회가 아니라 오래전부터 반복돼 온 문제의 연장선처럼 보일 수 있습니다.
제가 이 이야기를 들으면서 가장 안타깝게 느낀 것은 대표가 회사의 문제를 몰랐다는 사실만은 아니었습니다.
직원들은 이미 오래전부터 보고 있었던 문제를 대표만 다른 의미로 해석하고 있었다는 점이었습니다.
강력한 카리스마가 회사를 살렸던 대표도 있었습니다
전혀 다른 회사에서도 비슷한 문제를 본 적이 있습니다.
전문경영인으로 오랫동안 일한 분과, 비슷한 시기에 그분과 함께 임원으로 근무했던 사람을 함께 만나 이야기할 기회가 있었습니다.
그 전문경영인은 상당히 강한 카리스마를 가진 사람이었습니다.
회사에 큰 어려움이 있었던 시기에 경영을 맡았고, 혼란스러운 조직을 빠르게 정리했습니다.
강한 추진력으로 결정을 내렸고 직원들을 움직였습니다.
결과도 성공적이었습니다.
경영위기를 극복하는 과정에서는 그런 카리스마가 분명 큰 역할을 했습니다.
우유부단하게 여러 사람의 의견만 듣다가 시간을 흘려보내는 것보다 책임자가 방향을 정하고 강하게 밀어붙여야 할 순간도 있습니다.
문제는 성공 이후에 생겼습니다.
카리스마가 강해질수록 나쁜 소식이 올라오지 않았습니다
대표의 판단력과 추진력에 대한 조직 내부의 믿음이 커졌습니다.
동시에 대표에 대한 두려움도 커졌다고 합니다.
문제가 생겼다고 즉시 보고하면 질책을 받을 가능성이 있었습니다.
특히 관리자의 입장에서는 자기 부서에서 문제가 발생했다는 사실 자체가 자신의 관리능력 부족으로 평가될 수도 있었습니다.
그러다 보니 조금씩 이상한 문화가 생겼습니다.
나쁜 소식은 가급적 대표에게 올리지 않았습니다.
문제가 발생하면 현장에서 먼저 해결해 보려고 했습니다.
처음에는 작은 문제였으니 담당자들이 해결할 수 있을 것이라고 생각합니다.
잘 안 되면 관리자까지 나섭니다.
그래도 해결되지 않습니다.
하지만 이제 와서 대표에게 보고하기가 더 어려워집니다.
“왜 처음 문제가 생겼을 때 보고하지 않았느냐”는 질책까지 받을 수 있기 때문입니다.
그래서 조금 더 숨깁니다.
결국 문제가 도저히 감출 수 없을 정도로 커진 다음에야 대표에게 보고합니다.
대표가 문제를 처음 알게 되는 시점에는 이미 해결하기 어려운 상황이 돼 있는 경우가 많았다고 합니다.
대표에게는 모든 보고라인이 열려 있었을지도 모릅니다
이런 조직의 대표에게 물으면 아마 전혀 다르게 대답할 수도 있습니다.
“문제가 있으면 바로 보고하라고 항상 이야기했습니다.”
“제 이메일로 직접 보내도 된다고 했습니다.”
“임원을 거치지 않아도 바로 보고할 수 있도록 해놨습니다.”
실제로 그런 제도를 만들어 놓았을 수도 있습니다.
요즘은 메신저도 있고 이메일도 있습니다.
대표에게 직접 보고할 수 있는 시스템도 쉽게 만들 수 있습니다.
그런데 시스템이 존재하는 것과 직원이 그것을 실제로 사용하는 것은 다른 문제입니다.
직원들이 대표에게 나쁜 소식을 가져가는 순간 자신에게 어떤 일이 벌어질지를 알고 있다면, 아무리 좋은 직보시스템을 만들어 놓아도 보고는 올라오지 않습니다.
좋은 주방기구가 있다고 밥이 저절로 만들어지지는 않습니다
저는 보고체계와 소통시스템 이야기가 나올 때 이런 생각을 합니다.
주방에 비싼 조리기구를 모두 갖춰 놓았다고 생각해 보겠습니다.
최고급 오븐이 있습니다.
좋은 인덕션도 있습니다.
칼과 냄비도 최고급입니다.
그렇다고 밥이 저절로 만들어지지는 않습니다.
사용자가 요리를 하지 않으면 아무리 좋은 주방기구도 배고픔을 해결해 주지 못합니다.
회사의 보고시스템도 비슷합니다.
직보제도가 있고, 익명게시판이 있고, 이메일이 있고, 메신저가 있어도 직원들이 이야기하지 않으면 아무 소용이 없습니다.
중요한 것은 소통의 도구가 얼마나 잘 갖춰져 있는가가 아니라 사람들이 그 도구를 실제로 사용할 수 있다고 느끼는가입니다.
대표에게 이메일을 보낼 수 있다는 것과 대표에게 나쁜 소식을 보낼 수 있다는 것은 전혀 다른 문제입니다.
직원은 대표의 말을 듣기보다 대표의 반응을 학습합니다
대표가 직원들에게 이렇게 이야기할 수 있습니다.
“안 좋은 얘기라도 좋으니 솔직하게 말하세요.”
하지만 직원들이 보는 것은 그 말만이 아닙니다.
지난번에 누군가 문제가 있다고 보고했을 때 대표가 어떻게 반응했는지를 기억합니다.
문제를 가져온 직원을 질책했는지 봅니다.
“그래서 책임자가 누구야?”부터 물었는지 기억합니다.
반대의견을 낸 사람에게 불편한 표정을 지었는지도 압니다.
회의에서 의견을 충분히 들은 뒤 결국 매번 대표 생각대로 결정되는지도 봅니다.
직원은 이런 경험을 통해 그 회사에서 어떤 말을 해도 되는지를 학습합니다.
그래서 조직문화는 대표가 벽에 붙여 놓은 경영이념보다 문제가 발생했을 때 대표가 실제로 보이는 반응에서 만들어지는 경우가 많습니다.
문제를 보고한 사람과 문제를 만든 사람을 구분해야 합니다
나쁜 소식이 빨리 올라오는 조직을 만들고 싶다면 대표가 특히 조심해야 할 것이 있습니다.
문제를 보고한 사람에게 문제의 책임까지 함께 씌우는 것입니다.
어떤 직원이 이렇게 보고했다고 가정해 보겠습니다.
“이번 신제품의 반품률이 예상보다 높습니다.”
대표가 첫마디로
“누가 이렇게 상품기획을 한 겁니까?”
라고 묻는다면 다음번에는 직원들이 반품률이 올라가는 것을 발견해도 조금 더 기다릴 가능성이 있습니다.
반대로 첫 질문이
“현재 어느 정도이고 더 커질 가능성은 있습니까?”
라면 분위기는 달라집니다.
원인을 확인하고 책임을 따지는 것은 그다음에도 할 수 있습니다.
문제를 빨리 발견해야 회사가 대응할 수 있습니다.
나쁜 소식을 빨리 가져오는 사람을 혼내는 조직에서는 결국 좋은 소식만 빨리 올라옵니다.
대표가 듣고 싶은 정보와 대표가 들어야 할 정보는 다릅니다
대표도 사람입니다.
자신이 추진한 사업이 잘되고 있다는 이야기를 듣고 싶습니다.
자신이 선택한 사람이 일을 잘한다는 이야기가 반갑습니다.
새로 도입한 제품의 반응이 좋다는 이야기를 좋아합니다.
반대로 자신이 결정한 사업이 잘못됐다는 이야기는 듣기 불편합니다.
그래서 자신도 모르게 좋은 이야기를 하는 사람에게 더 편하게 반응하고 나쁜 이야기를 하는 사람에게 불편하게 반응할 수 있습니다.
이것이 반복되면 조직은 빠르게 학습합니다.
대표가 원하는 이야기가 무엇인지 알아냅니다.
보고서도 조금씩 순화됩니다.
“매출이 크게 감소했습니다”가
“시장환경이 좋지 않아 단기적으로 조정되고 있습니다”가 됩니다.
“제품의 시장성이 떨어집니다”가
“마케팅을 보강하면 가능성이 있습니다”가 됩니다.
사실은 사라지지 않습니다.
표현만 대표가 듣기 좋은 형태로 바뀝니다.
대표는 보고를 많이 받지만 현실에서는 조금씩 멀어집니다.
중간관리자가 정보를 걸러내기 시작하면 더 위험합니다
회사가 조금 커지면 대표가 모든 직원을 직접 만날 수 없습니다.
팀장과 임원 같은 중간관리자를 통해 보고를 받게 됩니다.
이때 중간관리자의 역할이 중요합니다.
좋은 관리자는 현장의 복잡한 정보를 정리해 대표가 판단할 수 있게 합니다.
하지만 관리자가 자기 부서의 문제를 숨기기 시작하면 전혀 다른 일이 벌어집니다.
부서 실적이 나쁜 이유를 외부환경으로 설명합니다.
직원들이 지속적으로 제기한 문제를 사소한 불만으로 축소합니다.
납기가 위험한 상황을 “현재 관리 중입니다”라고 보고합니다.
대표는 그런 보고를 받으면서 회사가 어느 정도 통제되고 있다고 생각합니다.
그러다가 어느 순간 거래처가 떠나거나 핵심직원이 퇴사하거나 큰 손실이 발생합니다.
그제야 대표는 묻습니다.
“왜 나한테 미리 보고하지 않았습니까?”
그러나 그때는 이미 늦은 경우가 많습니다.
직원이 갑자기 조용해졌다면 좋은 신호가 아닐 수도 있습니다
대표 입장에서 특히 경계해야 할 신호가 하나 있습니다.
예전에는 직원들이 회의에서 이런저런 이야기를 많이 했는데 어느 순간부터 아무도 반론을 하지 않는 상황입니다.
일하기 편해졌다고 생각할 수 있습니다.
조직이 안정됐다고 생각할 수도 있습니다.
하지만 한번 확인해 볼 필요가 있습니다.
정말 모두 동의하고 있는 것인지,
아니면 말해도 소용없다고 생각하고 있는 것인지.
두 상황은 겉으로는 똑같이 조용합니다.
그러나 조직의 상태는 정반대입니다.
건강한 조직의 침묵은 합의의 결과일 수 있지만, 위험한 조직의 침묵은 체념의 결과일 수 있습니다.
첫 번째 대표와 두 번째 대표의 문제는 달랐지만 결과는 비슷했습니다
앞서 이야기한 두 대표는 성격이 상당히 달랐습니다.
첫 번째 대표는 직원들의 이야기를 잘 들어주는 사람이었습니다.
하지만 실제 판단에는 직원들의 이야기가 충분히 반영되지 않았습니다.
결국 직원들은
“말해봐야 달라지는 것이 없다”
고 생각하게 됐습니다.
두 번째 대표는 강한 카리스마를 가진 사람이었습니다.
결단력과 추진력으로 실제 경영위기를 극복했던 능력 있는 경영자였습니다.
하지만 그 카리스마가 너무 강해지면서 직원들은 나쁜 소식을 가져가는 것을 두려워하게 됐습니다.
한쪽에서는 무력감 때문에 입을 닫았고, 다른 한쪽에서는 두려움 때문에 입을 닫았습니다.
이유는 달랐지만 결과는 같았습니다.
대표가 알아야 할 정보가 대표에게 가지 않았습니다.
이런 상태가 오래되면 유능한 직원들은 조직의 문제를 고치려고 계속 애쓰기보다 결국 회사를 떠나는 선택을 하기도 합니다. 특히 자신의 의견이 반영될 가능성이 없다고 느끼거나 회사의 방향에 더 이상 동의하기 어렵다고 판단하면 연봉만으로 붙잡기 어려운 경우가 있습니다. 좋은 직원들이 왜 회사를 떠나는지에 대해서는 「좋은 직원은 왜 회사를 떠날까｜연봉을 올려줘도 인재가 퇴사하는 이유」에서 경영자와 직원 양쪽의 시각으로 별도로 살펴보았습니다.
직원이 침묵하게 되는 두 경로
↓
검토 결과나 변화가 보이지 않음
↓
“말해도 소용없다”
↓
보고한 사람이 먼저 질책받음
↓
“조금 더 해결해보고 말하자”
대응의 출발: 현황·영향을 먼저 묻고, 검토 결과와 후속 조치를 알려줍니다.
결국 그 전문경영인은 자신이 떠나는 길을 선택했습니다
두 번째 사례의 전문경영인도 어느 순간 이 문제를 깊이 고민했다고 합니다.
회사 안의 문제들이 자신에게 제대로 보고되지 않는다는 사실을 알게 됐습니다.
그리고 원인을 생각했습니다.
직원들만 탓하기는 어려웠습니다.
오랜 시간 자신이 보여준 강한 리더십과 질책의 방식이 직원들에게 이미 하나의 이미지로 굳어져 있었습니다.
대표가 이제 와서
“앞으로는 정말 솔직하게 이야기해도 됩니다.”
라고 말한다고 해서 직원들이 하루아침에 달라지기는 어렵습니다.
사람들은 말보다 오랫동안 경험한 행동을 믿기 때문입니다.
결국 그는 고심 끝에 외부에서 들어온 제안을 받아들여 다른 곳으로 옮겼다고 합니다.
자신이 아무리 바뀌었다고 이야기해도 이미 굳어진 조직과의 관계를 단기간에 바꾸기 어렵다고 판단했던 것입니다.
저는 이 이야기가 상당히 인상적이었습니다.
자신의 강점이었던 카리스마가 어느 순간 조직의 약점이 되었다는 사실을 인정하기란 쉽지 않습니다.
특히 실제로 위기극복에 성공했던 대표라면 더 어려운 일입니다.
대표가 가장 늦게 알게 되는 회사는 위험합니다
대표가 모든 현장정보를 직접 알 필요는 없습니다.
그럴 수도 없습니다.
그래서 조직을 만들고 관리자를 두고 보고체계를 만듭니다.
문제는 중요한 사실이 제때 대표에게 올라오느냐입니다.
매출이 떨어지고 있다는 사실.
주력제품의 경쟁력이 사라지고 있다는 사실.
고객 불만이 늘고 있다는 사실.
핵심직원이 떠날 생각을 하고 있다는 사실.
어떤 관리자가 조직을 망가뜨리고 있다는 사실.
대표가 추진하는 사업을 실무자들은 이미 어렵다고 보고 있다는 사실.
이런 정보들이 대표에게 올라오지 않는다면 보고시스템이 아무리 화려해도 경영자는 제대로 판단하기 어렵습니다.
경영판단의 품질은 결국 그 판단에 들어가는 정보의 품질에 영향을 받을 수밖에 없습니다.
틀린 정보를 가지고 정확한 판단을 하기는 어렵습니다.
소통을 잘하는 대표보다 사실을 들을 수 있는 대표가 되어야 합니다
대표들이 종종 말합니다.
“우리 회사는 소통이 잘됩니다.”
회의를 많이 합니다.
직원과 식사도 합니다.
대표에게 직접 이메일을 보낼 수도 있습니다.
직급을 뛰어넘어 직보할 수 있는 제도도 있습니다.
물론 모두 필요한 노력입니다.
그러나 그것만으로 소통이 잘된다고 판단하기는 어렵습니다.
제가 생각하는 더 중요한 질문은 이것입니다.
직원들이 대표가 듣고 싶어 하지 않는 이야기도 할 수 있는가?
“이 사업은 그만하는 것이 좋겠습니다.”
“대표님이 선택한 제품이 시장에서 반응이 없습니다.”
“지금 조직에서는 좋은 직원들이 떠나고 있습니다.”
“이 프로젝트는 이미 실패에 가깝습니다.”
“대표님의 판단이 틀렸다고 생각합니다.”
이런 말을 직원들이 할 수 있다면 그 조직에는 아직 중요한 정보가 흐르고 있는 것입니다.
반대로 좋은 이야기만 올라온다면 대표는 한번 의심해 봐야 합니다.
세상에는 좋은 일만 생기는 회사가 거의 없기 때문입니다.
조직의 소통문제는 보고제도 하나를 추가한다고 해결되지 않습니다. 특히 작은 조직에서 대표와 직원 사이의 친밀함과 비공식적인 관계만으로 회사를 운영하다 보면 규모가 커질수록 역할과 책임, 보고체계가 오히려 흐려질 수 있습니다. 이런 문제는 「대표를 ‘형’이라 부르는 조직은 왜 성장하기 어려운가」에서 조직이 성장하면서 인간적인 관계를 어떻게 시스템으로 바꿔야 하는지 다른 각도로 다루었습니다.
대표에게 가장 필요한 보고는 듣기 싫은 보고일 수 있습니다
최근 직원에게 불편한 보고를 받았을 때 자신이 어떻게 반응했는지 돌아보십시오. 내용을 확인하고 후속 조치를 했는지, 아니면 보고한 사람을 탓하거나 아무 일도 없었던 것처럼 넘겼는지가 다음 보고에 영향을 줍니다.
직원이 문제를 말해도 달라질 수 있다고 느껴야 보고가 이어집니다. 앞의 두 사례가 보여주는 것은 대표가 보고를 요청하는 말보다 그 보고를 받은 뒤의 행동이 중요하다는 점입니다.
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