좋은 거래처와 나쁜 거래처를 매출액만으로 판단하면 안 되는 이유
핵심 요약
- 좋은 거래처는 매출규모만이 아니라 실제 마진·회수기간·재고·관리 부담으로 평가해야 합니다.
- 특정 거래를 위해 투입하는 운전자금과 반품·클레임 비용을 함께 계산하세요.
- 거래처 편중과 낮은 공헌이익을 점검해 회사를 건강하게 만드는 매출을 늘리는 것이 중요합니다.
사업을 하다 보면 매출이 큰 거래처를 잡았다는 사실 자체가 성과처럼 느껴질 때가 있습니다.
연매출 10억 원 하던 회사가 20억 원, 30억 원으로 커지면 대표 입장에서는 분명 뿌듯합니다.
주변에 회사 규모를 설명하기도 좋아집니다.
“우리 회사 매출이 이제 이 정도 됩니다.”
그러나 실제 경영에서는 매출액이 큰 거래처와 좋은 거래처는 같은 의미가 아닙니다.
오히려 거래 규모는 큰데 마진은 낮고, 결제기간은 길고, 관리할 일은 많으며, 그 거래를 유지하기 위해 우리 회사가 계속 자금을 투입해야 하는 거래도 있습니다.
그런 거래처가 회사 매출의 상당 부분을 차지하기 시작하면 외형은 커지는데 대표의 삶은 더 힘들어질 수 있습니다.
그래서 저는 거래처를 평가할 때 매출액만 보지 않습니다.
얼마를 파는가보다, 그 거래를 통해 우리 회사에 실제로 무엇이 남는가를 봐야 합니다.
수십 개 작은 거래처로 회사를 운영하던 K대표가 있었습니다
한국과 중국을 오가며 사업하던 K대표가 있었습니다.
자기 회사가 직접 중국에서 제품을 수입해 국내에 판매하기도 했고, 한국 제조업체가 필요로 하는 각종 부품을 중국 여러 공장에서 생산해 한꺼번에 수입한 뒤 국내 수요처에 공급하는 일도 했습니다.
거래처는 대부분 중소 규모였습니다.
작은 거래처가 수십 개에 달했고, 취급품목도 많을 때는 200개가 넘었다고 했습니다.
그만큼 일이 많았습니다.
중국 공장에서 견적을 받아야 했습니다.
샘플을 확인해야 했습니다.
납기를 맞춰야 했습니다.
여러 품목을 묶어 선적해야 했습니다.
통관하고 국내 거래처별로 다시 공급해야 했습니다.
말 그대로 몸이 열 개라도 부족한 사업이었습니다.
그런데 개별 거래처 매출을 보면 그리 크지 않았습니다.
한 거래처에서 엄청난 매출이 나오는 구조가 아니다 보니 K대표도 가끔 회의감을 느꼈다고 합니다.
“이렇게 바쁘게 돌아다니는데 회사 매출은 왜 이것밖에 안 되나.”
하지만 돌이켜 보면 그 사업에도 장점이 있었습니다.
거래처가 여러 곳으로 분산되어 있었습니다.
특별한 채권사고도 거의 없었습니다.
이익률도 아주 나쁘지 않았습니다.
여러 거래처에서 조금씩 발생하는 매출로 회사를 꾸려갈 수 있었습니다.
사업 때문에 중국에 자주 갔지만 때로는 가족을 데리고 가 중국 여러 지역을 돌아보기도 했고, 맛있는 음식도 먹으며 여행할 정도의 여유는 있었다고 했습니다.
엄청난 부자가 된 것은 아니었지만 사업을 하면서 돈도 벌고 삶도 유지할 수 있는 구조였습니다.
그러던 K대표에게 큰 거래처 하나가 생겼습니다.
드디어 매출을 크게 올릴 수 있는 거래처가 나타났습니다
국내의 한 제조업체였습니다.
그 회사가 필요로 하는 중국산 부품을 K대표 회사가 일괄 공급할 기회가 생겼습니다.
부품 자체는 그 제조업체의 핵심기술과 직접 관련된 것은 아니었습니다.
볼트, 너트, 힌지와 비슷한 성격의 비교적 범용적인 부품들이었습니다.
제품의 메인 기능을 좌우하는 부품은 아니었지만 생산량이 많다 보니 필요한 수량은 상당했습니다.
고객사 입장에서도 골치 아픈 일이었습니다.
이런 부품 하나하나를 중국 여러 업체와 직접 거래하면 관리해야 할 공장이 많아집니다.
가격을 협상해야 합니다.
납기를 챙겨야 합니다.
품질문제가 생기면 대응해야 합니다.
여러 업체에서 생산된 제품을 따로 수입해야 하는 경우도 생깁니다.
제품 자체의 전략적 중요성은 낮은데 관리업무는 계속 발생합니다.
그런 일을 K대표 회사가 일괄적으로 맡아준다면 고객사 입장에서는 상당히 편해지는 구조였습니다.
마침 K대표의 옛 직장 선임이 그 제조업체의 임원으로 승진하면서 거래기회도 만들어졌습니다.
K대표 입장에서는 좋은 기회처럼 보였습니다.
한 회사에서 발생하는 매출이 기존 여러 작은 거래처의 매출을 합친 것만큼 커질 수 있었습니다.
실제로 거래가 시작되면서 회사 매출은 크게 늘었습니다.
그동안과 비교하면 어디 가서 회사 매출 규모를 이야기하기도 좋아졌습니다.
그런데 시간이 지나면서 이상한 점이 보이기 시작했습니다.
거래처는 커졌는데 이상하게 회사는 편해지지 않았습니다
고객사가 구매하는 부품들은 특별한 기술이 필요한 제품이 아니었습니다.
중국에서 생산할 수 있는 업체도 많았습니다.
그 말은 결국 가격경쟁이 심하다는 뜻이기도 합니다.
고객사는 K대표 회사에 높은 마진을 인정해 줄 이유가 없었습니다.
“이 정도 부품인데 이 가격 이상은 어렵습니다.”
납품마진은 상당히 박했습니다.
그런데 결제조건까지 길었습니다.
예를 들어 월말에 거래를 마감하고 그다음 달 말 또는 그보다 뒤에 결제하는 구조라면, 실제 납품일부터 돈을 받기까지 상당한 시간이 걸릴 수 있습니다.
반면 중국공장에는 먼저 돈을 지급해야 했습니다.
공장을 찾아야 합니다.
견적을 받아야 합니다.
제품을 생산시켜야 합니다.
품질을 확인해야 합니다.
중국 내륙운송과 수출통관을 진행하고 한국까지 운송해야 합니다.
한국에서 통관한 뒤 다시 고객사에 납품해야 합니다.
이 모든 과정을 K대표 회사가 책임졌습니다.
그런데 이 일을 하고 받는 마진은 낮았습니다.
결국 어느 순간 K대표에게 이런 생각이 들기 시작했습니다.
“내가 이 회사 부품조달을 위해 내 돈을 끌어다가 대신 운영해 주는 마당쇠가 된 것은 아닐까.”
바로 그 무렵 K대표와 이야기를 나누게 됐습니다.
매출액만 보면 좋은 거래였지만 내용은 달랐습니다
처음에는 K대표도 매출 증가를 긍정적으로 보고 있었습니다.
저 역시 숫자만 보고 판단할 수는 없었습니다.
그래서 거래구조를 하나씩 물어봤습니다.
매출은 얼마나 되는가.
마진은 얼마인가.
중국공장에는 언제 돈을 지급하는가.
고객사에서는 언제 돈을 받는가.
재고는 어느 정도 보유해야 하는가.
관리하는 품목 수는 얼마나 되는가.
불량이나 납기문제가 생기면 누가 책임지는가.
환율변동 위험은 누가 부담하는가.
한 거래처가 전체 매출에서 차지하는 비중은 얼마나 되는가.
이 질문들을 놓고 보니 판단이 달라졌습니다.
매출은 컸지만 양질의 매출이라고 보기는 어려웠습니다.
마진이 낮았습니다.
자금회수기간은 길었습니다.
우리 회사가 먼저 투입해야 하는 돈은 컸습니다.
국내에서의 납품가는 정해져 있는데, 환율이 급격히 오를 때는 손해까지 발생했습니다.
품목관리와 중국공장 관리업무도 많았습니다.
고객사의 발주가 늘면 K대표 회사의 자금부담도 같이 증가했습니다.
거래가 커질수록 오히려 K대표가 더 많은 운전자금을 마련해야 하는 구조였습니다.
그래서 저는 K대표에게 급격하게 거래를 끊을 필요는 없지만 현상유지하거나, 거래처와 관계를 해치지 않는 범위에서 점차 거래규모를 줄이는 방향을 검토하는 것이 좋겠다고 이야기했습니다.
매출액만 보면 이해하기 어려운 조언일 수 있습니다.
하지만 경영에서는 회사의 크기보다 거래의 질을 봐야 합니다.
좋은 거래처를 판단할 때 매출액 외에 무엇을 봐야 할까
거래처를 평가하려면 몇 가지를 같이 봐야 합니다.
1. 실제로 남는 마진이 얼마인가
가장 먼저 볼 것은 당연히 이익입니다.
매출 10억 원에 20%의 매출총이익이 남는 거래와,
매출 30억 원인데 5%만 남는 거래는 전혀 다릅니다.
단순 계산으로 보면
10억 원 × 20% = 2억 원
30억 원 × 5% = 1억5천만 원
입니다.
매출은 세 배인데 매출총이익은 오히려 적을 수도 있습니다.
그런데 여기에 관리비용과 금융비용까지 더하면 차이는 더 커집니다.
따라서 거래처 규모를 이야기하기 전에 이 거래처에서 우리 회사에 실제 얼마의 이익이 남는가를 먼저 봐야 합니다.
2. 돈을 얼마나 빨리 받을 수 있는가
매출의 질을 결정하는 데 결제조건은 매우 중요합니다.
같은 1억 원 매출이라도
현금결제,
30일 결제,
60일 결제,
90일 결제
는 회사 입장에서 가치가 다릅니다.
돈을 늦게 받을수록 그동안 회사가 운전자금을 부담해야 합니다.
특히 공급업체에는 먼저 지급하고 고객사에서는 늦게 받는 구조라면 자금부담은 더욱 커집니다.
K대표 사례도 마찬가지였습니다.
중국공장에는 먼저 돈을 넣어야 하는데 국내 고객사에서는 상당 기간 뒤에 돈을 받았습니다.
결국 K대표 회사가 고객사의 부품구매 자금을 먼저 부담해 주는 것과 비슷한 구조가 된 것입니다.
3. 이 거래를 위해 얼마의 운전자금을 투입해야 하는가
매출 10억 원을 만들기 위해 회사돈 1억 원이 필요할 수도 있고 5억 원이 필요할 수도 있습니다.
둘은 전혀 다른 사업입니다.
그래서 저는 거래처를 볼 때 이런 질문을 중요하게 생각합니다.
“이 매출을 유지하기 위해 우리 회사 돈이 평균 얼마만큼 묶여 있는가?”
매출 20억 원을 만들어주지만 평균 5억 원의 자금이 항상 묶여 있어야 하는 거래라면 그 5억 원의 기회비용도 생각해야 합니다.
그 돈을 다른 상품개발이나 더 높은 마진의 사업에 사용할 수도 있었기 때문입니다.
4. 관리에 얼마나 많은 사람이 투입되는가
매출이 크다고 관리가 단순한 것도 아닙니다.
특히 K대표 같은 무역·유통업에서는 품목 수가 많으면 업무가 크게 증가합니다.
견적.
샘플.
발주.
생산관리.
검품.
선적.
통관.
재고관리.
납품.
불량대응.
세금계산서.
수금.
거래처 하나를 위해 이런 일을 계속 해야 한다면 그 관리비용도 거래수익에서 빠져나가고 있는 것입니다.
매출총이익만 보고
“이 거래에서 1억 원 남는다.”
고 생각했지만 실제로 전담직원 한두 명이 필요하고 대표까지 계속 대응해야 한다면 실제 수익성은 훨씬 낮아질 수 있습니다.
실제로 K 대표는 그 고객사의 많은 부품조달을 관리하기 위해 전담직원을 새로 뽑았다고 합니다.
5. 불량·반품·클레임 비용은 누가 부담하는가
범용부품이라고 위험이 없는 것도 아닙니다.
품질문제가 발생할 수 있습니다.
납기가 늦을 수도 있습니다.
중국공장에서 잘못 생산할 수도 있습니다.
고객사 생산라인에 문제가 생기면 긴급대응을 요구받을 수도 있습니다.
이때 발생하는
긴급항공운송비,
재검사비,
재작업비,
출장비,
폐기비,
대체품 공급비
등을 누가 부담하는지도 봐야 합니다.
단가에는 이런 위험비용이 보이지 않습니다.
그러나 실제로 한 번 큰 문제가 발생하면 몇 달치 마진이 날아갈 수도 있습니다.
6. 거래처 한 곳이 너무 커지고 있지는 않은가
K대표의 이전 사업구조에는 한 가지 큰 장점이 있었습니다.
거래처가 수십 곳에 분산되어 있었습니다.
한 거래처가 사라져도 회사 전체가 흔들릴 가능성이 상대적으로 낮았습니다.
반면 큰 거래처가 생기면서 상황이 달라졌습니다.
매출이 커질수록 그 거래처에 대한 의존도도 높아집니다.
예를 들어 한 거래처가 전체 매출의 50%를 차지하게 되면 그 회사의 구매정책 하나가 우리 회사의 매출과 손익을 크게 흔들 수 있습니다.
단가를 5% 낮춰달라고 해도 거절하기 어렵습니다.
결제조건을 늘려달라고 해도 버티기 어렵습니다.
다른 공급자를 검토한다고 하면 대표가 불안해집니다.
매출이 커질수록 협상력은 오히려 약해지는 역설이 생길 수 있습니다.
매출 규모와 남는 이익은 다를 수 있습니다
본문의 단순 비교 사례입니다. 막대는 매출총이익을 비교하며, 관리비용·금융비용을 차감한 최종 이익은 아닙니다.
작은 거래처가 반드시 나쁜 거래처는 아닙니다
K대표의 과거 거래처들은 대부분 작았습니다.
개별 매출은 크지 않았습니다.
그런데 다시 생각해 보면 장점도 많았습니다.
마진이 나쁘지 않았습니다.
거래처가 분산되어 있었습니다.
큰 채권사고도 많지 않았습니다.
특정 회사에 끌려다니지 않아도 됐습니다.
한두 거래처가 거래를 중단해도 회사 전체가 흔들리지 않았습니다.
그 매출들을 모아 회사를 운영하면서 가족과 시간을 보낼 여유도 있었습니다.
사업에서 이것은 결코 작은 가치가 아닙니다.
물론 작은 거래처가 많으면 관리가 번거롭습니다.
영업비용도 많이 들 수 있습니다.
그렇다고 큰 거래처 한 곳이 무조건 더 좋은 것도 아닙니다.
결국 중요한 것은 거래처당 매출액이 아니라 거래처당 경제적 가치입니다.
좋은 거래처를 판단하는 간단한 표를 만들어 볼 수 있습니다
예를 들어 A사와 B사가 있다고 가정해 보겠습니다.
| 항목 | A사 | B사 |
|---|---|---|
| 연매출 | 5억 원 | 15억 원 |
| 매출총이익률 | 25% | 7% |
| 매출총이익 | 1억2,500만 원 | 1억500만 원 |
| 결제조건 | 30일 | 90일 |
| 평균 채권잔액 | 낮음 | 높음 |
| 전용재고 | 거의 없음 | 필요 |
| 관리업무 | 보통 | 많음 |
| 클레임 | 적음 | 빈번 |
| 거래처 집중위험 | 낮음 | 높음 |
매출만 보면 B사가 세 배 좋은 거래처처럼 보입니다.
하지만 실제 경영에서는 그렇지 않을 수 있습니다.
이 표 하나만 만들어도 대표의 생각이 많이 달라질 수 있습니다.
거래처별 공헌이익과 직접기여이익을 나누어 봅니다
매출이 큰 거래처가 실제로 얼마나 기여하는지는 비용을 단계별로 나누어 보면 더 분명해집니다. 전담인력과 금융비용까지 모두 뺀 금액을 일반적인 공헌이익과 같은 이름으로 부르면 다른 상품·거래처와 비교하기 어렵습니다.
| 단계 | 계산과 확인사항 |
|---|---|
| 거래처 공헌이익 | 부가세를 제외한 거래처 매출 − 해당 매출에 따라 변하는 상품원가·물류비·포장비·검사비·예상 클레임 비용 등 변동비 |
| 거래처 직접기여이익 | 공헌이익 − 해당 거래처 때문에 별도로 발생하는 전담 고정비·금융비용. 이 글에서 관리 목적으로 사용하는 지표이며 표준 재무제표 항목은 아닙니다. |
| 거래 축소·중단 판단 | 전담인력 비용 등이 거래를 줄이면 실제로 없어지는지 확인. 계속 발생하는 비용을 절감액으로 잡지 않습니다. 공통관리비와 회사 전체 이익도 별도로 봅니다. |
매출 20억원의 거래처라도 관리 부담과 회수 지연을 반영하면 기여가 작을 수 있습니다. 반대로 매출 2억~3억원이어도 마진이 좋고 결제가 빠른 거래처가 회사에 더 도움이 될 수 있습니다. 비용을 거래처에 배분한 근거를 남기고, 같은 기준으로 비교하는 것이 중요합니다.
매출을 자랑하기 시작하면 오히려 숫자를 다시 볼 필요가 있습니다
대표들은 자연스럽게 매출액에 민감합니다.
회사소개서에도 매출을 씁니다.
금융기관도 매출을 봅니다.
거래처도 회사 규모를 매출로 판단하는 경우가 있습니다.
그래서 매출이 늘면 성공했다는 느낌을 받기 쉽습니다.
K대표도 그랬습니다.
기존에는 여러 작은 거래처를 상대하며 정신없이 바빴지만 회사 매출은 크게 보이지 않았습니다.
큰 고객사를 잡고 나서는 외형이 커졌습니다.
하지만 실제 생활은 오히려 더 여유롭지 못했습니다.
왜 그랬을까요.
회사는 매출로 생활하는 것이 아니라 매출에서 실제로 남은 현금으로 생활하기 때문입니다.
좋은 매출은 회사에 세 가지를 남겨야 합니다
제가 좋은 매출인지 판단할 때는 최소한 세 가지를 봅니다.
이익을 남겨야 합니다
매출만 있고 이익이 없으면 사업을 지속하기 어렵습니다.
현금을 남겨야 합니다
장부에는 이익이 있어도 돈을 늦게 받으면 회사는 자금난에 빠질 수 있습니다.
다음 선택을 할 여유를 남겨야 합니다
이 부분도 중요합니다.
특정 거래처 하나 때문에 대표와 직원들이 모든 시간을 쓰고, 회사 자금이 대부분 그 거래처에 묶이고, 그 거래처 요구를 거절할 수 없게 된다면 회사는 선택의 자유를 잃습니다.
좋은 거래는 회사가 다음 사업을 할 수 있는 여유도 남겨야 합니다.
거래처를 줄여야 할 때도 있습니다
대표 입장에서는 기존 거래처를 일부러 줄이는 것이 쉽지 않습니다.
그동안 쌓아온 매출이 줄어드는 것이기 때문입니다.
그러나 모든 매출을 계속 가져갈 필요는 없습니다.
특히 다음과 같은 거래라면 한 번 재검토할 필요가 있습니다.
마진이 계속 낮아지는 거래.
결제기간이 계속 길어지는 거래.
우리 회사가 계속 운전자금을 부담해야 하는 거래.
관리비용이 지나치게 큰 거래.
클레임은 많지만 가격은 올리지 못하는 거래.
한 거래처에 회사 매출이 지나치게 집중되는 거래.
거래를 잃을까 두려워 어떤 요구도 거절하지 못하는 거래.
이런 경우 갑자기 거래를 끊으라는 뜻은 아닙니다.
단가를 조정할 수 있습니다.
결제조건을 협상할 수 있습니다.
품목을 줄일 수도 있습니다.
수익성이 낮은 품목만 단계적으로 철수할 수도 있습니다.
K대표에게도 같은 취지로 이야기했습니다.
관계를 깨지 않는 범위에서 현상유지하거나, 수익성이 낮은 거래를 서서히 줄이면서 다른 좋은 거래처를 늘려가는 방향이 더 나을 수 있다고 봤습니다.
거래처 평가는 매출액 하나가 아니라 여러 숫자로 해야 합니다
회사 내부에서 주요 거래처를 다음 기준으로 평가해보는 것도 좋습니다.
- 연간 매출액
- 매출총이익률
- 연간 매출총이익
- 평균 결제기간
- 평균 매출채권 잔액
- 연체횟수
- 전용재고 규모
- 품목 수
- 클레임 발생빈도
- 관리인력 투입
- 거래처 매출집중도
- 거래 지속가능성
- 협상력
이 정도만 정리해도 생각보다 많은 것이 보입니다.
그리고 거래처를
A: 적극 확대
B: 유지
C: 조건개선 필요
D: 축소 또는 철수 검토
정도로 나누어 관리할 수도 있습니다.
매출을 늘리는 것만큼 나쁜 매출을 줄이는 것도 경영입니다.
거래처가 우리에게 주는 매출보다 우리가 거래처에 제공하는 것이 더 많지는 않은가
K대표의 말을 들으며 가장 인상 깊었던 표현이 있었습니다.
“내가 이 회사 마당쇠가 된 것 같습니다.”
조금 과격한 표현이지만 상황을 잘 보여줍니다.
고객사 입장에서는 귀찮고 관리하기 어려운 일을 K대표 회사에 넘겼습니다.
중국공장을 찾습니다.
가격을 협상합니다.
품질을 관리합니다.
납기를 관리합니다.
수입합니다.
재고를 보유합니다.
한국까지 가져와 원하는 시점에 납품합니다.
심지어 그 과정에 필요한 자금까지 K대표 회사가 먼저 부담합니다.
그렇다면 고객사는 상당한 편익을 얻고 있는 것입니다.
문제는 그 편익에 대해 우리 회사가 충분한 대가를 받고 있는가입니다.
아니라면 거래조건을 다시 협상해야 합니다.
좋은 거래처는 회사 규모를 키워주는 거래처가 아니라 회사를 건강하게 만드는 거래처입니다
거래처의 크기만으로 확대하거나 줄일 이유는 없습니다. 앞의 평가표에 이익과 회수기간, 필요한 자금과 관리부담을 정리하고 거래조건을 개선할 여지가 있는지 확인하십시오.
K대표에게 권했던 것도 갑작스러운 단절이 아니라 관계를 유지하면서 수익성이 낮은 거래를 조정하는 일이었습니다. 매출의 크기와 함께 그 매출이 회사에 남기는 것을 보아야 합니다.
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