공헌이익이란 무엇인가｜어떤 상품을 더 팔아야 이익이 늘어날까
핵심 요약
- 공헌이익은 매출에서 변동비를 뺀 금액으로 고정비와 이익에 얼마나 기여하는지 보여줍니다.
- 상품·거래처별 판매수수료·광고·물류 등 비용을 반영해 실제 기여를 비교하세요.
- 특판 주문과 판매 확대는 매출액만 보지 말고 공헌이익·추가 부담·현금 회수를 함께 판단해야 합니다.
사업을 하는 대표라면 상품의 매출이익률에 민감할 수밖에 없습니다. 상품을 얼마에 사서 얼마에 파는지, 판매가격에서 원가를 제외하면 몇 퍼센트가 남는지를 따져보는 것은 상품 도입의 기본입니다.
그런데 개별 상품의 매출이익률이 대부분 양호한데도 회사 전체의 이익은 매우 작거나, 어느 해에는 손실까지 발생하는 경우가 있습니다.
“마진이 낮은 상품은 취급하지 않았는데 왜 회사에는 돈이 남지 않을까?”
이 질문에 답하려면 매출액과 매출이익률만 보는 데서 한 걸음 더 나아가야 합니다. 상품을 한 개 더 팔았을 때 회사의 고정비와 이익을 위해 실제로 얼마가 남는지를 보여주는 공헌이익을 확인해야 합니다.
매출이익률이 낮은 상품은 취급하지 않던 회사
예전에 여러 생활용품과 사무용품을 온라인과 오프라인으로 판매하는 회사의 대표와 경영의 내실 문제를 상의한 적이 있습니다.
이 회사는 제품을 직접 수입하거나 자체 브랜드로 제조하지는 않았습니다. 수입사와 국내 제조사로부터 여러 품목을 공급받아 온라인 소비자와 오프라인 거래처에 판매했습니다.
대표에게는 나름대로 확고한 상품 도입 원칙이 있었습니다.
“매출이익률이 낮은 상품은 가급적 취급하지 않습니다.”
실제로 대표의 도움을 받아 개별 상품의 도입원가와 판매가격을 살펴보니 상당수 품목의 매출이익률이 양호했습니다. 상품을 지나치게 싸게 판매하거나, 낮은 마진을 감수하며 시장점유율만 높이려는 회사도 아니었습니다.
그런데 회사 전체의 손익은 기대와 달랐습니다.
취급하는 품목이 많았고 매출도 꾸준히 발생했지만 회사에 남는 이익은 매우 작았습니다. 어느 해에는 손실까지 발생했습니다. 대표는 자신이 무엇을 놓치고 있는지 알고 싶어 했습니다.
상품별 자료를 하나씩 들여다보다 보니 ‘나무는 보지만 숲을 보지 못한다’는 말이 떠올랐습니다.
개별 상품의 매출이익률은 양호했습니다. 하지만 그 상품들이 회사 전체의 고정비를 부담하고 이익을 만드는 데 실제로 얼마나 기여하는지는 제대로 분석되지 않았습니다.
높은 이익률에도 실제로 남는 금액이 작은 상품
이 회사는 직접 수입이나 제조에 필요한 인증비·개발비·금형비 등의 초기비용이 들어가지 않는 상품을 주로 선택했습니다. 이미 수입되거나 국내에서 생산된 제품을 공급받았기 때문에 새로운 상품을 비교적 쉽게 추가할 수 있었습니다.
초기 위험을 줄인다는 점에서는 합리적인 선택이었습니다. 그러나 이런 방식으로 품목을 늘리다 보니 판매가격 자체가 낮은 상품의 비중이 높아졌습니다.
예를 들어 회사에서 장패드라고 부르던 긴 마우스패드가 있었습니다.
장패드는 매출이익률이 상당히 높은 상품이었습니다. 가격이 낮아 소비자가 구매를 크게 고민하지 않아도 되었고, 상품원가와 판매가격의 차이도 양호했습니다.
하지만 이 상품에는 분명한 한계가 있었습니다.
- 판매가격이 낮아 개당 매출이익의 절대금액이 크지 않았습니다.
- 한 번 구입하면 특별한 문제가 없는 한 몇 년 동안 사용할 수 있었습니다.
- 소모품처럼 반복구매가 발생하는 상품이 아니었습니다.
- 가격이 낮다고 해서 재고회전율이 특별히 높은 것도 아니었습니다.
- 배송·반품·문의·교환에 들어가는 관리부담은 다른 상품과 크게 다르지 않았습니다.
매출이익률만 보면 좋은 상품이었습니다. 그러나 개당 남는 금액과 연간 판매량을 함께 보면 회사 전체의 이익에 미치는 영향은 기대보다 작았습니다.
매출 규모는 컸지만 실익이 거의 없었던 특판
이 회사에는 저가상품 판매와는 정반대 성격의 거래도 있었습니다. 이른바 특판 거래였습니다.
특판은 일반 소비자에게 한 개씩 판매하는 방식이 아니라, 기업·기관·단체 등이 고객 사은품, 판촉물, 임직원 선물이나 단체구매 등의 목적으로 한 번에 많은 수량을 구매하는 거래를 말합니다. 제조사나 유통업체가 최종 수요처에 직접 납품하기도 하지만, 이런 대량구매 물량을 전문적으로 수주하는 특판업체를 통해 공급하는 경우도 많습니다.
이 회사도 보험사의 고객 사은품이나 규모 있는 기업·단체의 대량구매 물량을 수주한 특판업체에 상품을 공급했습니다.
특판은 한 건이 성사되면 상당한 매출이 발생합니다. 온라인에서 상품을 한 개씩 판매하는 것보다 한 번에 많은 수량을 출고할 수 있고, 단기간에 회사의 전체 매출 규모를 키울 수 있다는 장점도 있습니다.
하지만 대량구매를 전제로 판매가격을 낮춰야 하는 경우가 많습니다. 중간에서 거래를 수주하고 관리하는 특판업체의 이익도 필요하기 때문에 실제 상품 공급업체가 확보할 수 있는 매출이익률은 일반 판매보다 낮아질 수 있습니다.
이 회사도 마찬가지였습니다. 일반적인 판매보다 훨씬 낮은 약 6%의 매출이익률을 감수해야 하는 특판 거래가 있었습니다.
자금회수에도 시간이 걸렸습니다.
회사는 상품을 확보하기 위해 공급업체에 매입대금을 먼저 지급해야 했습니다. 이후 특판업체에 제품을 공급했지만 납품대금은 판매 후 약 두 달이 지나야 받을 수 있었습니다. 상품 준비와 납품기간까지 포함하면 자금을 처음 투입한 때부터 최종 회수할 때까지 약 5개월이 걸리는 거래도 있었습니다.
납품이 끝난 뒤에도 회사의 책임은 남았습니다. 특판업체를 거쳐 여러 소비자에게 전달된 제품에 문제가 발생하면 교환이나 AS에 대응해야 했고, 그 과정에서 택배비와 업무 부담이 추가로 발생했습니다.
회사는 바빴습니다. 취급하는 품목도 많았고 특판이 성사될 때마다 상당한 매출도 발생했습니다. 그러나 연말 결산을 해보면 그 많은 업무와 자금 부담에 비해 남는 이익은 거의 없었습니다.
높은 이익률에도 실제로 남기는 금액이 작은 저가상품과, 매출은 크지만 이익률이 낮고 자금회수가 느린 특판이 회사 상품구조의 양쪽을 차지하고 있었던 것입니다.
공헌이익이란 무엇인가
공헌이익은 매출액에서 판매량에 따라 함께 증가하는 변동비를 뺀 금액입니다.
개당 공헌이익은 다음과 같이 계산합니다.
개당 공헌이익 = 개당 판매가격 − 개당 변동비
일정 기간 발생한 총공헌이익은 다음과 같습니다.
총공헌이익 = 개당 공헌이익 × 판매수량
공헌이익률도 계산할 수 있습니다.
공헌이익률 = 공헌이익 ÷ 매출액 × 100
공헌이익은 최종 순이익이 아닙니다.
회사는 상품에서 발생한 공헌이익으로 직원 급여, 사무실과 창고 임차료, 시스템 사용료 등 판매량과 직접 비례하지 않는 고정비를 부담해야 합니다. 총공헌이익이 고정비를 넘어선 뒤에야 회사의 영업이익이 발생합니다.
이를 단순하게 표현하면 다음과 같습니다.
영업이익의 개념적 구조 = 총공헌이익 − 고정비
따라서 공헌이익은 상품이 판매될 때마다 회사의 고정비를 부담하고 최종이익을 만드는 데 얼마나 기여하는지를 보여주는 숫자입니다.
매출총이익과 공헌이익은 무엇이 다를까
매출총이익과 공헌이익은 비슷해 보이지만 계산 목적이 다릅니다.
매출총이익은 일반적으로 매출액에서 매출원가를 차감해 계산합니다.
매출총이익 = 매출액 − 매출원가
공헌이익은 매출원가뿐 아니라 상품을 판매할 때마다 함께 발생하는 다른 변동비까지 차감합니다.
온라인과 오프라인에서 상품을 판매하는 유통업체라면 품목과 판매채널에 따라 다음 비용이 변동비에 포함될 수 있습니다.
- 상품 매입원가 또는 도입원가
- 온라인 플랫폼 판매수수료
- 결제수수료
- 판매 건별 포장비와 출고비
- 회사가 실제로 부담하는 배송비
- 판매에 직접 연동되는 광고비
- 사은품과 판매촉진비
- 평균적인 반품·교환 비용
- 예상 AS 비용
- 판매량에 따라 지급되는 영업수수료
매출총이익률이 높더라도 이런 비용을 빼고 나면 공헌이익은 생각보다 작을 수 있습니다.
반대로 직원 급여, 사무실 임차료, 공통 시스템 사용료처럼 판매량이 조금 달라져도 그대로 발생하는 비용은 일반적으로 고정비로 분류합니다. 이런 비용을 모든 상품에 임의로 나누어 넣기보다 회사 전체의 총공헌이익으로 감당할 수 있는지를 보는 것이 공헌이익 분석의 기본입니다.
| 구분 | 확인하는 내용 |
|---|---|
| 매출액 | 상품을 얼마나 판매했는가 |
| 매출총이익 | 매출액에서 상품원가를 빼고 얼마가 남았는가 |
| 공헌이익 | 판매에 따라 증가하는 비용까지 빼고 얼마가 남았는가 |
| 영업이익 | 회사의 고정적인 판매관리비까지 부담하고 얼마가 남았는가 |
| 현금흐름 | 그 이익이 실제로 언제 현금으로 들어오고 나가는가 |
매출총이익과 영업이익의 차이에 대해서는 매출총이익률과 영업이익률은 왜 다를까｜상품이 팔려도 회사에 돈이 안 남는 이유에서 좀 더 자세히 설명했습니다.
저가 고마진 상품의 공헌이익을 계산해 보겠습니다
앞에서 살펴본 장패드와 비슷한 저가상품 A를 가상의 숫자로 계산해 보겠습니다.
실제 회사와 상품을 특정할 수 없도록 금액은 임의로 구성했습니다. 이해를 쉽게 하기 위해 아래 금액은 모두 부가가치세를 제외했다고 가정하겠습니다.
| 항목 | 판매 1건당 금액 |
|---|---|
| 판매금액 | 15,000원 |
| 상품 도입원가 | -8,000원 |
| 매출총이익 | 7,000원 |
| 플랫폼·결제수수료 | -1,200원 |
| 실제 배송원가 | -3,000원 |
| 포장·출고비 | -500원 |
| 평균 반품·AS 예상비용 | -300원 |
| 개당 공헌이익 | 2,000원 |
이 상품의 매출총이익률은 약 46.7%입니다.
7,000원 ÷ 15,000원 × 100 = 약 46.7%
매출총이익률만 보면 상당히 좋은 상품입니다.
그러나 판매수수료, 배송·포장비와 예상 반품·AS 비용까지 반영한 개당 공헌이익은 2,000원입니다. 공헌이익률은 약 13.3%입니다.
2,000원 ÷ 15,000원 × 100 = 약 13.3%
이 상품을 연간 1,000개 판매했다면 총공헌이익은 200만원입니다.
2,000원 × 1,000개 = 200만원
연간 1,000건의 주문을 처리하고 재고를 관리하며 고객 문의와 반품에 대응한 뒤 회사의 고정비 부담에 기여한 금액이 200만원인 셈입니다.
매출총이익률 46.7%만 봤을 때와는 상품의 의미가 달라집니다.
같은 반품비도 저가상품에는 훨씬 큰 부담입니다
택배비와 반품비는 반드시 상품가격에 비례하지 않습니다. 가격이 낮은 상품이라고 택배비나 반품비가 그만큼 낮아지는 것은 아닙니다.
소비자에게 배송비를 별도로 표시했는지, 상품가격에 포함해 무료배송으로 표시했는지도 본질적인 문제는 아닙니다.
배송비를 별도로 받으면 일반적으로 상품가격을 낮추고, 무료배송으로 판매하면 배송비를 판가에 반영합니다. 공헌이익을 분석할 때 중요한 것은 표시방식이 아니라 소비자가 지급한 총금액과 회사가 실제로 부담한 배송비입니다.
개당 매출이익이 5,000원인 상품과 2만원인 상품에 각각 3,000원의 반품 관련 비용이 발생했다고 가정해 보겠습니다.
| 구분 | 저가상품 | 상대적 고가상품 |
|---|---|---|
| 개당 매출이익 | 5,000원 | 20,000원 |
| 반품 관련 비용 | 3,000원 | 3,000원 |
| 매출이익 대비 부담률 | 60% | 15% |
| 반품비 차감 후 금액 | 2,000원 | 17,000원 |
같은 3,000원이지만 저가상품에서는 매출이익의 60%가 사라집니다. 상대적 고가상품에서는 15%입니다.
반품된 제품을 다시 판매하기 어렵거나 검수·재포장 비용까지 발생하면 저가상품이 받는 타격은 더 커집니다. 매출이익률은 높더라도 매출이익의 절대금액이 작으면 반품이나 AS 한 건을 감당할 여유가 부족한 것입니다.
상품별 반품률과 AS 발생률을 파악하고 있다면 이를 판매 1건당 예상비용으로 바꿔 공헌이익에 반영할 수 있습니다.
판매 1건당 예상 반품비 = 반품률 × 반품 1건당 평균 회사 부담액
판매 1건당 예상 AS 비용 = AS 발생률 × AS 1건당 평균 회사 부담액
처음부터 완벽하게 정확한 금액을 계산하기는 어렵습니다. 우선 과거 판매자료를 이용해 합리적으로 추정한 뒤 실제 발생액과 비교하면서 조정하면 됩니다.
높은 매출이익률이 반드시 많은 이익을 의미하지는 않습니다
저가상품은 매출이익률이 높다는 이유만으로 회사의 주력상품이 되기 어렵습니다. 상품을 평가할 때는 다음 질문을 함께 해야 합니다.
- 개당 공헌이익은 얼마인가
- 월간·연간 판매량은 얼마인가
- 연간 총공헌이익은 얼마인가
- 반복구매가 발생하는 상품인가
- 재고회전율은 어느 정도인가
- 반품·교환·AS 부담은 얼마나 되는가
- 판매와 관리에 내부 인력이 얼마나 투입되는가
장패드처럼 한 번 구매하면 몇 년 동안 사용하는 상품은 가격이 저렴해 구매장벽이 낮더라도 반복구매를 기대하기 어렵습니다. 재고회전율도 특별히 높지 않다면 높은 이익률만으로 회사의 고정비를 충분히 부담하기 어렵습니다.
따라서 대표는 “이 상품의 매출이익률이 몇 퍼센트인가”에서 질문을 끝내서는 안 됩니다.
“이 상품이 1년 동안 회사의 이익에 얼마나 기여했는가”까지 확인해야 합니다.
매출 1억원의 특판 거래는 실제로 얼마를 남길까
이번에는 1억원 규모의 특판 거래를 가상의 숫자로 계산해 보겠습니다.
매출총이익률은 6%로 가정하겠습니다.
| 항목 | 금액 |
|---|---|
| 특판 매출액 | 100,000,000원 |
| 상품 매입원가 | -94,000,000원 |
| 매출총이익 | 6,000,000원 |
| 별도 포장·인쇄비 | -800,000원 |
| 납품 운송·상하차비 | -700,000원 |
| 별도 검수·작업비 | -500,000원 |
| 판매·중개 관련 비용 | -400,000원 |
| 예상 교환·AS 비용 | -600,000원 |
| 거래 공헌이익 | 3,000,000원 |
매출액은 1억원이고 장부상 매출총이익은 600만원입니다.
그러나 특판 때문에 직접 발생한 비용과 예상되는 사후비용을 반영하면 공헌이익은 300만원으로 줄어듭니다. 매출액 대비 공헌이익률은 3%입니다.
회사는 1억원의 매출을 만들었지만 고정비와 최종이익을 위해 남긴 금액은 300만원인 것입니다.
여기에는 일반적인 내부 인건비와 공통 관리비를 넣지 않았습니다. 그런데도 공헌이익이 매출액의 3%에 불과하다면 작은 추가비용이나 예상 밖의 AS만 발생해도 거래의 실익이 크게 줄어들 수 있습니다.
특판은 공헌이익뿐 아니라 자금회수 기간도 봐야 합니다
특판 거래는 매입대금 지급과 판매대금 회수 시점이 크게 다를 수 있습니다.
앞의 사례에서 회사는 상품 매입대금 9,400만원을 먼저 지급하고, 자금 투입부터 판매대금 회수까지 약 5개월을 기다려야 했습니다.
회사의 연간 자금조달비용을 단순히 6%로 가정하면 5개월간의 자금비용은 다음과 같습니다.
9,400만원 × 6% × 5개월 ÷ 12개월
= 약 235만원
앞에서 계산한 거래 공헌이익은 300만원입니다. 여기에 자금비용을 반영하면 남는 금액은 약 65만원입니다.
300만원 − 235만원 = 약 65만원
1억원의 매출을 일으키고 9,400만원에 이르는 자금을 약 5개월 동안 투입했지만, 자금비용까지 고려한 실질적인 결과는 약 65만원입니다.
여기에 내부 직원의 거래처 대응, 발주관리, 납기조정, 검수, 정산과 사후관리 부담까지 고려하면 사실상 실익이 거의 없는 거래가 될 수 있습니다.
금융비용은 일반적인 공헌이익 계산에서는 별도로 보는 항목입니다. 하지만 큰 자금을 먼저 투입하고 상당 기간 뒤에 회수하는 거래를 받아들일지 판단할 때는 반드시 함께 검토해야 합니다.
자기자금을 사용했다고 해서 자금비용이 없는 것도 아닙니다. 그 자금을 다른 상품에 투자하거나 차입금을 줄이는 데 사용할 기회를 포기했기 때문입니다.
이처럼 매출과 이익은 발생했지만 실제 현금이 부족해지는 구조는 매출은 늘었는데 왜 돈이 없을까?｜기업경영에서 손익보다 현금흐름이 먼저인 이유에서 더 자세히 설명했습니다.
납품이 끝나도 AS 부담은 남습니다
특판은 납품이 완료되는 시점에 매출과 매출이익이 확정됩니다. 하지만 회사의 책임이 그때 끝나는 것은 아닙니다.
사은품이나 단체구매 제품이 여러 소비자에게 배포된 뒤 문제가 발생하면 납품업체나 최종 고객사를 통해 문의가 들어올 수 있습니다. 제품을 교환해야 할 수도 있고, 회수·재배송에 따른 택배비와 고객응대 비용이 추가로 발생할 수도 있습니다.
특판의 공헌이익률이 낮을수록 이런 사후비용에 취약합니다.
제품 한두 개의 문제가 아니라 동일한 하자가 여러 제품에서 반복되면 처음 계산한 공헌이익이 모두 사라질 수도 있습니다. 계약이 끝난 뒤에도 일정 기간 AS 책임이 남기 때문에 거래의 최종 결과를 납품 시점에만 판단해서는 곤란합니다.
큰 매출을 올렸다는 이유만으로 실적을 긍정적으로 평가하기 전에, 그 매출을 만들기 위해 부담한 비용과 자금, 앞으로 남게 될 책임을 함께 확인해야 합니다.
이 회사의 문제는 상품 하나가 아니라 상품구조에 있었습니다
이 회사가 취급한 모든 상품이 손실을 내는 것은 아니었습니다. 개별 상품만 보면 나름대로 도입할 이유가 있었습니다.
저가상품은 매출이익률이 높았습니다. 특판은 큰 매출을 만들어주었습니다.
그러나 회사 전체로 보면 다음과 같은 구조가 형성되어 있었습니다.
| 상품군 | 겉으로 보이는 장점 | 실제 문제 |
|---|---|---|
| 저가 고마진 상품 | 매출이익률이 높음 | 개당 공헌이익이 작고 반복구매와 회전이 제한적임 |
| 특판·단체납품 | 단기간에 큰 매출 발생 | 공헌이익률이 낮고 자금회수가 느리며 AS 부담이 남음 |
| 회사에 필요한 핵심상품 | 적정 이익과 반복판매 가능 | 이런 상품의 비중이 충분하지 않았음 |
상품 하나하나의 매출이익률은 양호했지만, 회사 전체의 고정비를 안정적으로 부담할 핵심상품군이 부족했습니다.
회사가 필요로 했던 것은 단순히 매출이익률이 높은 상품이 아니었습니다.
- 개당 공헌이익이 내부 관리부담을 충분히 감당하고
- 일정한 판매량이 발생하며
- 재구매 또는 지속적인 수요를 기대할 수 있고
- 재고와 자금이 적정한 속도로 회전하며
- 반품과 AS 위험도 감당할 수 있는 상품
이런 상품의 비중을 높여야 했습니다.
공헌이익은 금액과 비율을 함께 봐야 합니다
공헌이익을 분석할 때도 비율 하나만 보아서는 안 됩니다. 다음 세 가지를 함께 확인해야 합니다.
개당 공헌이익
상품 한 개를 더 판매할 때 회사의 고정비와 이익을 위해 얼마가 남는지 보여줍니다.
공헌이익률
매출액 중 몇 퍼센트가 고정비 부담과 이익 창출에 사용될 수 있는지 보여줍니다. 원가상승이나 할인, 추가비용에 얼마나 견딜 수 있는지도 판단할 수 있습니다.
일정 기간의 총공헌이익
개당 공헌이익에 실제 판매수량을 곱해 해당 상품이 일정 기간 회사 전체의 이익에 얼마나 기여했는지를 보여줍니다.
예를 들어 두 상품을 비교해 보겠습니다.
| 구분 | 상품 A | 상품 B |
|---|---|---|
| 판매가격 | 15,000원 | 80,000원 |
| 개당 공헌이익 | 2,000원 | 15,000원 |
| 공헌이익률 | 13.3% | 18.8% |
| 연간 판매량 | 1,000개 | 600개 |
| 연간 총공헌이익 | 2,000,000원 | 9,000,000원 |
상품 A도 손실을 내는 상품은 아닙니다. 하지만 판매와 관리에 들어가는 회사의 제한된 인력과 자금을 어디에 집중할 것인지 판단할 때는 두 상품의 의미가 다릅니다.
이익률이 높다는 것과 회사에 많은 이익을 가져다준다는 것은 같은 의미가 아닙니다.
공헌이익과 재고회전율도 함께 봐야 합니다
개당 공헌이익이 크더라도 판매가 느려 재고가 장기간 쌓이면 자금이 묶입니다. 반대로 개당 공헌이익이 다소 작더라도 빠르게 반복 판매되고 별도의 관리부담이 거의 없다면 회사의 고정비 부담에 도움이 될 수 있습니다.
따라서 상품별 수익성은 공헌이익과 재고회전율을 함께 봐야 합니다.
| 공헌이익 | 재고회전 | 기본적인 판단 |
|---|---|---|
| 높음 | 빠름 | 핵심상품으로 확대 검토 |
| 높음 | 느림 | 발주량과 재고수준 조정 |
| 낮음 | 빠름 | 판매량과 관리효율을 확인해 유지 여부 판단 |
| 낮음 | 느림 | 비중 축소·단종·재고정리 검토 |
회사 전체의 평균만 보면 일부 핵심상품이 수익성이 낮은 상품의 문제를 가릴 수 있습니다. 따라서 회사 전체뿐 아니라 상품군별·SKU별로 나누어 확인하는 것이 좋습니다.
재고가 얼마나 빨리 판매되고 자금으로 전환되는지는 재고회전율은 어떻게 계산할까｜재고가 몇 번 돌아야 회사에 돈이 남을까에서 실제 사례와 함께 살펴볼 수 있습니다.
내부 관리부담은 어떻게 반영해야 할까
상품별 수익성을 분석한다고 해서 모든 본사 인건비와 사무실 임차료를 개별 상품에 임의로 나누어 넣을 필요는 없습니다.
직원 급여나 사무실 임차료처럼 상품 하나를 중단해도 계속 발생하는 비용은 일반적으로 회사의 공통 고정비입니다. 이를 품목 수나 매출액 비율로 기계적으로 나누면 오히려 상품의 공헌이익을 왜곡할 수 있습니다.
대신 비용과 관리부담을 다음과 같이 구분하는 것이 현실적입니다.
판매량에 따라 증가하는 비용
판매수수료, 결제수수료, 포장·배송비, 판매와 연동된 광고비, 평균 반품·AS 비용 등은 판매 건별 변동비로 공헌이익 계산에 반영합니다.
특정 상품 때문에 직접 발생하는 고정비
전담인력, 별도 창고, 전용 시스템, 인증유지비처럼 해당 상품을 중단하면 없앨 수 있는 비용은 상품별 회피가능 고정비로 따로 분석합니다.
정확히 금액화하기 어려운 관리부담
고객문의가 지나치게 많거나 출고·반품·AS 절차가 복잡한 상품은 관리부담을 별도로 표시할 수 있습니다.
처음부터 모든 직원의 업무시간을 원 단위까지 환산할 필요는 없습니다. 우선 ‘낮음·보통·높음’으로 구분하고, 공헌이익은 낮으면서 관리부담이 높은 상품부터 실제 업무시간과 비용을 확인하는 편이 실무적입니다.
분석 후 회사가 내린 결정
상품별 매출, 매출이익률, 공헌이익, 재고와 자금회수 기간을 함께 분석한 뒤 회사가 놓치고 있던 문제가 분명해졌습니다.
첫째, 거래의 실익이 사실상 없고 납품 후 AS 부담만 남는 특판영업은 중지할 것을 권했습니다. 대표도 이를 받아들였습니다.
큰 매출이 줄어드는 것이 부담스러울 수 있었지만, 회사의 이익과 현금흐름에 실질적으로 도움이 되지 않는 매출을 규모 유지를 위해 계속할 이유는 없었습니다.
둘째, 판매가격은 낮고 매출이익률은 높지만 개당 공헌이익이 작아 AS와 내부 관리부담을 충분히 감당하지 못하는 상품은 비중을 낮추기로 했습니다.
저가상품을 모두 없애자는 의미는 아니었습니다. 다른 상품의 판매를 돕거나 신규고객을 유입하는 등 분명한 역할이 있다면 유지할 수 있습니다. 다만 높은 매출이익률만으로 상품의 가치를 판단하지 않기로 한 것입니다.
셋째, 적정한 공헌이익을 확보하면서 판매량과 재고회전이 뒷받침되고, 내부 관리부담도 충분히 감당할 수 있는 상품의 비중을 높이기로 했습니다.
마지막으로 기존 상품분석 자료에 공헌이익 항목을 추가하고 이를 내부에 공유하기로 했습니다. 대표만 숫자를 보는 것이 아니라 영업·구매·상품관리 부문이 같은 기준으로 상품과 거래의 실익을 판단하도록 영업방향을 전환한 것입니다.
상품분석 자료에는 무엇을 넣어야 할까
기존에 상품 도입원가, 판매가격과 매출이익률만 관리했다면 다음 항목을 추가할 수 있습니다.
| 관리항목 | 확인하려는 내용 |
|---|---|
| 매출액 | 일정 기간 얼마나 판매했는가 |
| 매출총이익률 | 상품원가를 제외하고 몇 퍼센트가 남았는가 |
| 개당 공헌이익 | 한 건을 더 팔면 실제 얼마가 남는가 |
| 공헌이익률 | 매출 중 고정비와 이익에 사용할 수 있는 비율은 얼마인가 |
| 총공헌이익 | 월간·연간 회사의 이익에 얼마나 기여했는가 |
| 판매수량 | 이익률이 실제 판매량으로 연결되고 있는가 |
| 재고회전율 | 재고와 자금이 얼마나 빨리 움직이는가 |
| 반품·AS 비용 | 판매 후 발생하는 부담은 어느 정도인가 |
| 대금회수 기간 | 매출이 언제 현금으로 돌아오는가 |
| 관리부담 | 문의·출고·교환·AS 업무가 과도하지 않은가 |
| 운영방향 | 확대·유지·축소·중단 중 무엇인가 |
모든 품목을 처음부터 같은 깊이로 분석할 필요는 없습니다.
다음 상품부터 우선적으로 확인하면 됩니다.
- 매출액이 큰 품목
- 재고금액이 큰 품목
- 매출총이익률은 높지만 개당 이익이 작은 품목
- 반품과 AS가 많은 품목
- 대금회수 기간이 긴 거래
- 판매량이 감소하고 있는 품목
- 새롭게 도입하려는 품목
특판 거래에는 별도의 승인기준이 필요합니다
특판은 일반적인 온라인 판매와 거래구조가 다르므로 별도의 손익검토표를 만드는 것이 좋습니다.
최소한 다음 사항은 계약 전에 확인해야 합니다.
- 매출총이익률과 매출총이익 금액
- 거래에 직접 발생하는 포장·운송·검수비
- 공헌이익과 공헌이익률
- 매입대금 지급일과 판매대금 회수일
- 필요한 운전자금과 예상 자금비용
- 반품·하자·AS 책임의 범위와 기간
- 추가 요구가 발생했을 때의 비용 부담 주체
- 납품 후 예상되는 내부 관리업무
- 거래 실패 시 회사가 부담할 수 있는 최대손실
- 최종 거래 승인권자
매출액이 일정 규모를 넘거나 자금회수 기간이 긴 특판은 영업부서 단독으로 결정하지 않고 재무·구매·물류가 함께 검토하는 절차를 두는 것이 좋습니다.
영업성과도 매출액만으로 평가해서는 곤란합니다.
매출액만 평가하면 담당자는 낮은 가격과 긴 외상조건을 받아들여서라도 큰 거래를 수주하려 할 수 있습니다. 회사가 원하는 것이 실질적인 이익이라면 매출액과 함께 공헌이익, 대금회수와 사후비용도 영업성과에 반영해야 합니다.
공헌이익을 알면 손익분기점도 달라집니다
회사의 월 고정비가 3,000만원이고 평균 공헌이익률이 20%라고 가정해 보겠습니다.
손익분기점 매출은 다음과 같습니다.
손익분기점 매출 = 고정비 ÷ 공헌이익률
3,000만원 ÷ 20% = 1억5,000만원
이 회사는 월 매출 1억5,000만원을 올려야 총공헌이익 3,000만원으로 고정비를 부담할 수 있습니다.
그런데 공헌이익률이 낮은 특판 비중이 커져 회사의 평균 공헌이익률이 15%로 내려가면 손익분기점 매출은 2억원으로 높아집니다.
3,000만원 ÷ 15% = 2억원
회사는 같은 고정비를 부담하기 위해 예전보다 5,000만원의 매출을 더 올려야 합니다.
매출이 늘었는데도 직원들은 더 바빠지고 회사의 이익은 늘지 않는 이유가 여기에 있을 수 있습니다.
손익분기점과 재고·운전자금의 관계는 손익분기점 계산만으로는 부족하다｜재고가 몇 번 돌아야 회사가 스스로 굴러갈까에서 이어서 확인할 수 있습니다.
많이 파는 회사보다 제대로 남기는 회사가 되어야 합니다
이 회사의 문제는 매출이 부족하거나 모든 상품의 매출이익률이 낮다는 데 있지 않았습니다.
높은 매출이익률에도 실제로 남기는 금액이 작은 상품과, 큰 매출을 만들지만 공헌이익이 작고 자금회수가 느린 특판이 함께 늘어나면서 회사의 인력과 자금이 분산된 것이 문제였습니다.
상품 하나하나의 매출이익률은 보았지만 전체 상품군이 회사의 고정비와 이익에 얼마나 기여하고, 그 과정에서 자금과 내부 역량을 얼마나 사용하는지는 충분히 보지 못했습니다.
매출이익률은 여전히 중요한 숫자입니다. 그러나 그것만으로 상품과 거래의 가치를 판단할 수는 없습니다.
대표는 한 걸음 더 들어가 다음 질문을 해야 합니다.
- 한 개를 더 팔면 실제 얼마가 남는가
- 일정 기간 발생한 총공헌이익은 얼마인가
- 그 이익을 얻기 위해 얼마의 재고와 자금이 필요한가
- 판매 후 반품과 AS 부담은 얼마나 남는가
- 이 상품을 관리하는 데 회사의 업무가 얼마나 투입되는가
- 이 상품의 비중을 늘리면 회사 전체의 이익도 실제로 증가하는가
공헌이익은 회계책 속의 계산공식으로 끝나는 개념이 아닙니다.
어떤 상품을 더 팔 것인지, 어떤 거래처의 주문을 받을 것인지, 어느 상품의 비중을 줄이고 어떤 상품을 회사의 주력으로 키울 것인지를 결정하는 현장의 판단도구입니다.
매출을 늘리는 것은 중요합니다. 그러나 사업을 오래 지속하려면 그보다 먼저 무엇을 팔아야 회사에 제대로 남는지를 알아야 합니다.
