손익보다 먼저 봐야 할 것, 초기기업 대표의 현금흐름 관리
사업을 시작하면 대표들은 자연스럽게 매출과 이익에 관심을 갖습니다.
이번 달 매출은 얼마인지, 상품 하나를 팔면 얼마가 남는지, 손익분기점은 언제 넘을 수 있는지를 계산합니다.
물론 손익관리는 중요합니다. 그러나 창업 초기기업이나 아직 규모가 크지 않은 중소기업이라면 손익계산보다 먼저 확인해야 할 것이 있습니다.
바로 현금흐름, 즉 캐시플로(Cash Flow)입니다.
장부상으로 이익이 나는 회사도 통장에 돈이 없으면 급여를 지급할 수 없습니다. 반대로 아직 손익상 적자이더라도 필요한 시점에 현금이 들어오고 지출을 감당할 수 있다면 일정 기간 사업을 유지하며 기회를 만들 수 있습니다.
초기기업이 무너지는 이유는 반드시 상품이 나쁘거나 매출이 전혀 없어서만은 아닙니다. 돈이 들어오는 시점과 나가는 시점을 제대로 관리하지 못해, 견딜 수 있었던 회사를 스스로 위기에 빠뜨리는 경우도 많습니다.
창업할 때 준비한 돈은 생각보다 빠르게 줄어든다
개인사업자든 법인사업자든 회사를 설립할 때는 어느 정도의 준비자금이 있습니다.
법인이라면 자본금이 있고, 개인기업이라면 사업자가 마련한 종잣돈이나 운영준비금이 있습니다. 처음에는 통장에 돈이 들어 있으므로 당장 큰 문제가 없어 보입니다.
그러나 실제 사업이 시작되면 예상하지 못했던 지출이 연이어 발생합니다.
상품을 준비하는 기업이라면 먼저 샘플비가 들어갑니다. 해외에서 상품을 소싱한다면 샘플대금뿐만 아니라 국제운송비, 통관비, 환전비용도 발생합니다.
전자제품이나 생활용품, 식품, 화장품처럼 인증이나 신고가 필요한 상품이라면 인증비, 시험비, 번역비, 서류대행비가 추가됩니다. 디자인을 수정하거나 금형을 만들게 되면 지출 규모는 더 커집니다.
상품이 확정되면 본격적인 구매대금이 나갑니다. 거래처에 따라 계약금, 중도금, 잔금을 나눠 지급해야 하며, 상품이 판매되기 훨씬 전부터 상당한 금액이 묶일 수 있습니다.
그 사이 회사는 계속 운영됩니다.
사무실 임대료와 관리비, 통신비, 프로그램 사용료, 세무기장료, 각종 수수료가 나갑니다. 직원이 있다면 급여와 4대 보험료를 지급해야 합니다.
작은 기업은 급여수준이 높지 못한 미안함 때문에 직원들의 점심식사비를 회사가 부담하는 경우도 많습니다. 직원 복지 차원에서 간식비, 교통비, 회식비, 통신비 등을 지원하기도 합니다.
각각의 금액만 보면 아주 커 보이지 않을 수 있습니다. 그러나 이런 지출은 매일, 매주, 매월 반복됩니다.
가랑비에 옷이 젖듯 돈이 조금씩 계속 빠져나갑니다. 그러다 월말이 지나 통장을 확인하면, 생각보다 훨씬 빠른 속도로 잔액이 줄어든 것을 발견하게 됩니다.
이때부터 대표는 불안해집니다.
“분명히 큰돈을 쓴 기억은 없는데 돈이 왜 이렇게 줄었지?”
이 질문이 나오기 시작했다면 이미 현금흐름 관리가 늦었을 가능성이 있습니다.
장부상 이익과 통장의 돈은 다르다
손익계산서에 매출이 잡혔다고 해서 그 돈이 통장에 들어온 것은 아닙니다.
상품을 납품하고 세금계산서를 발행했더라도 거래처가 한 달 뒤, 두 달 뒤 또는 석 달 뒤에 대금을 지급할 수 있습니다. 심한 경우 결제일이 지나도 돈이 들어오지 않을 수 있습니다.
그러나 회사의 급여일, 임대료 납부일, 카드결제일, 세금납부일은 기다려주지 않습니다.
매출은 발생했지만 돈은 아직 받지 못한 상태에서, 회사는 먼저 상품대금과 인건비, 운영비를 지급해야 합니다.
이 때문에 매출이 늘수록 오히려 자금이 부족해지는 경우도 있습니다.
예를 들어 상품을 1억 원어치 판매해 2천만 원의 이익이 예상된다고 해도, 판매대금이 60일 뒤에 들어오고 공급업체에는 30일 이내에 8천만 원을 지급해야 한다면 회사는 그 사이의 자금을 별도로 마련해야 합니다.
장부상으로는 흑자지만 통장에는 돈이 없는 상황입니다.
기업 경영에서 흔히 말하는 흑자도산도 이런 현금흐름의 불일치에서 발생합니다.
따라서 초기기업 대표는 “얼마를 벌었는가”만 볼 것이 아니라 다음 질문을 먼저 해야 합니다.
“언제 돈이 들어오는가?”
“그전에 얼마가 나가는가?”
“급여일과 결제일을 넘길 현금이 있는가?”
“예정된 입금이 늦어져도 버틸 수 있는가?”
안정기에 들어가기 전까지는 날짜별 현금계획이 필요하다
회사가 어느 정도 안정기에 접어들기 전까지는 월 단위 손익표만으로 부족합니다.
현금의 입금일과 출금일을 날짜별로 관리해야 합니다.
최소한 앞으로 8주에서 13주 정도의 현금흐름을 미리 예상하는 것이 좋습니다. 매주 또는 매일 통장 잔액이 어떻게 변하는지를 확인해야 합니다.
현금계획표에는 다음과 같은 내용이 들어가야 합니다.
- 현재 통장 잔액과 실제 사용 가능한 금액
- 거래처별 입금 예정일과 예상 입금액
- 상품 구매대금 지급일
- 급여와 4대 보험료 지급일
- 임대료와 관리비 지급일
- 카드결제일과 대출이자 납부일
- 부가가치세와 원천세 등 세금납부일
- 인증비, 광고비, 운송비 등 일시적인 지출
- 대표가 반드시 확보해야 할 최소 현금잔액
여기서 중요한 점은 매출계획을 낙관적으로 잡아서는 안 된다는 것입니다.
거래처가 약속한 날짜에 반드시 입금한다고 가정해서는 안 됩니다. 아직 계약되지 않은 매출이나 기대 중인 주문을 확정된 입금처럼 반영해서도 안 됩니다.
현금흐름표에는 확정된 돈과 기대하는 돈을 구분해야 합니다.
입금은 보수적으로 잡고, 지출은 빠짐없이 반영해야 합니다. 예상치 못한 비용을 감안해 일정한 여유자금도 남겨야 합니다.
대표는 최소한 매주 한 번은 앞으로의 잔액을 확인해야 합니다. 자금이 부족해질 것으로 예상된다면 돈이 떨어진 뒤 해결책을 찾는 것이 아니라, 몇 주 전부터 구매일정을 조정하고 거래처와 결제조건을 협의해야 합니다.
현금흐름 관리의 목적은 돈이 떨어진 날을 미리 발견하는 것이다
현금흐름 관리가 필요한 가장 큰 이유는 자금 부족을 사전에 발견하기 위해서입니다.
예를 들어 오늘 통장에 5천만 원이 있다면 마음이 놓일 수 있습니다. 그러나 다음 달에 상품대금 3천만 원, 급여 1천500만 원, 임대료와 각종 비용 800만 원, 세금 1천만 원이 예정되어 있다면 실제로 사용할 수 있는 여유자금은 거의 없습니다.
현재 잔액만 보는 것은 의미가 없습니다.
앞으로 예정된 지출을 차감한 뒤에도 회사가 버틸 수 있는지를 봐야 합니다.
현금흐름표를 작성하면 특정 날짜에 통장잔액이 마이너스가 되는 시점을 미리 확인할 수 있습니다.
그 날짜를 사전에 알게 되면 대응할 수 있습니다.
거래처에 조기결제를 요청할 수도 있고, 공급업체와 지급기일을 협의할 수도 있습니다. 불필요한 구매를 늦추거나, 광고비와 설비투자를 조정할 수도 있습니다.
대표가 추가자금을 마련해야 한다면 준비할 시간도 확보할 수 있습니다.
그러나 아무런 계획 없이 통장잔액만 바라보다가 급여일 직전에 돈이 부족한 사실을 알게 되면 선택지가 거의 없습니다.
급하게 대출을 받거나, 높은 비용을 부담하고 자금을 빌리거나, 대표 개인의 돈을 회사에 넣게 됩니다.
이런 일이 반복되면 회사의 문제와 대표 개인의 재정문제가 뒤섞이기 시작합니다.
작은 회사일수록 대표가 통장을 직접 봐야 한다
사업이 시작된 지 얼마 되지 않았거나 내부 관리체계가 완성되지 않은 회사라면 대표가 자금을 직접 관리해야 합니다.
여기서 직접 관리한다는 것은 대표가 모든 송금을 혼자 처리해야 한다는 뜻만은 아닙니다.
통장의 잔액과 입출금내역을 매일 확인하고, 어떤 돈이 왜 나갔는지를 대표가 알고 있어야 한다는 뜻입니다.
직원 수가 적은 회사에서는 한 사람이 회계, 자금, 구매, 급여, 은행업무까지 함께 담당하는 경우가 많습니다.
업무 효율만 보면 편리할 수 있습니다. 그러나 자금을 신청하는 사람, 승인하는 사람, 송금하는 사람, 회계처리하는 사람이 모두 같다면 통제는 사실상 존재하지 않는 것과 같습니다.
대표가 바쁘다는 이유로 통장과 법인카드, 인증서, OTP, 계좌 비밀번호를 특정 직원에게 전부 맡기는 경우도 있습니다.
처음에는 믿을 만한 직원으로 보입니다. 실제로 오랜 기간 성실하게 일한 사람일 수도 있습니다.
그러나 통제가 없는 환경은 사람을 시험합니다.
처음에는 소액을 개인적으로 사용하고 나중에 채워 넣으려 할 수 있습니다. 한 번 넘어가면 금액이 커지고, 허위 영수증이나 가공거래가 생길 수 있습니다.
횡령사고를 일으킨 직원의 잘못은 분명합니다. 그러나 대표의 책임도 결코 작다고 볼 수 없습니다.
확인절차도 없고, 업무분장도 없고, 한 사람에게 지나치게 많은 권한을 준 상태에서 사고가 발생했다면 대표가 유혹의 기회를 방치한 측면도 있기 때문입니다.
직원에 대한 신뢰와 통제는 별개의 문제다
자금관리 제도를 만들자고 하면 일부 대표들은 직원들을 의심하는 것처럼 느낍니다.
오랫동안 함께 일한 직원을 믿지 못하는 것 같아 미안해하기도 합니다. 까다로운 대표로 보일까 걱정하기도 합니다.
그러나 직원에 대한 신뢰와 회사의 통제시스템은 별개의 문제입니다.
신뢰는 사람에 대한 태도이고, 통제는 조직을 안전하게 운영하기 위한 장치입니다.
오히려 아끼는 직원일수록 자금과 관련된 위험한 유혹에 노출되지 않도록 해야 합니다.
한 사람이 회사의 통장, 법인카드, 현금, 거래처 등록, 송금, 회계처리를 모두 담당하게 만드는 것은 그 직원을 보호하는 구조가 아닙니다.
그 사람에게 지나치게 큰 책임과 위험을 떠넘기는 구조입니다.
정상적인 회사라면 담당자가 지출을 요청하고, 다른 사람이 증빙을 확인하며, 일정 금액 이상은 대표나 책임자가 승인해야 합니다.
송금이 이뤄진 뒤에는 회계처리된 내용과 실제 은행 입출금내역을 별도로 대조해야 합니다.
휴가나 퇴사로 담당자가 바뀌더라도 업무가 투명하게 이어질 수 있어야 합니다.
이런 시스템은 직원을 의심하기 위해 존재하는 것이 아닙니다.
직원과 대표, 그리고 회사 모두를 보호하기 위해 존재합니다.
회사가 커지면 자금사고가 더 교묘해질 수 있다
회사의 규모가 커지고 전산화가 이뤄지면 자금사고의 위험이 자연스럽게 사라질 것이라고 생각하기 쉽습니다.
그러나 반드시 그렇지는 않습니다.
회계프로그램이 도입되고, 업무분장표와 전결규정이 마련되더라도 사고는 발생할 수 있습니다.
오히려 업무를 잘 아는 사람이 제도의 허점을 이용하면 외형상으로는 정상적인 거래처럼 보이는 자금유출이 가능해집니다.
가공의 거래처를 등록하고 정상적인 구매처럼 서류를 만들 수 있습니다. 실제보다 많은 수량을 구매한 것처럼 처리하거나, 단가를 부풀려 차액을 빼돌릴 수도 있습니다.
거래처와 공모해 리베이트를 받거나, 계열사나 지인의 회사를 이용해 자금을 외부로 유출하는 경우도 있습니다.
허위 계약서와 세금계산서, 검수서류, 결재문서까지 갖춰지면 대표가 단순히 결재서류만 보고는 문제를 발견하기 어렵습니다.
업무전결권한이 잘못 운영되면 “정해진 절차대로 처리됐다”는 이유로 대표에게 보고조차 되지 않을 수 있습니다.
실제로 겉으로는 회계처리와 결재절차가 모두 갖춰져 있었지만, 내부 관계자들이 서로 협조해 자금을 유출하면서 회사가 심각한 위기에 빠지는 사례가 있습니다.
따라서 회사가 커질수록 대표가 자금관리를 놓아도 되는 것이 아닙니다.
오히려 확인방식을 더 정교하게 바꿔야 합니다.
대표가 반드시 지켜야 할 자금통제 원칙
자금사고를 예방하려면 최소한 다음과 같은 통제원칙이 필요합니다.
첫째, 자금의 요청과 승인, 송금과 회계처리를 가능한 한 분리해야 합니다.
둘째, 신규 거래처 등록과 거래처 계좌변경은 반드시 이중확인을 거쳐야 합니다. 이메일 한 통이나 담당자의 말만으로 계좌를 바꾸어서는 안 됩니다.
셋째, 일정 금액 이상의 송금은 대표 또는 복수 책임자의 승인을 받아야 합니다.
넷째, 법인카드 사용내역과 증빙을 매월 확인해야 합니다. 카드 사용처뿐만 아니라 사용 시간, 사용 목적, 참석자를 함께 확인하는 것이 좋습니다.
다섯째, 은행 입출금내역과 회계장부를 정기적으로 대조해야 합니다.
여섯째, 직원급여와 거래처 대금 외에 반복적으로 빠져나가는 자동이체 항목을 점검해야 합니다.
일곱째, 거래처별 구매금액과 단가변동을 비교해야 합니다. 특정 거래처의 매입금액이 갑자기 증가했다면 이유를 확인해야 합니다.
여덟째, 휴면계좌와 사용하지 않는 법인카드, 인증서, OTP는 정리해야 합니다.
아홉째, 회계담당자와 자금담당자가 장기간 한 업무를 독점하지 않도록 정기적인 점검과 업무교체를 고려해야 합니다.
열째, 대표는 매월 자금현황을 직접 보고받고 실제 은행잔액과 대조해야 합니다.
대표가 매주 확인해야 할 다섯 가지 숫자
자금관리를 복잡하게 생각할 필요는 없습니다.
대표가 최소한 매주 다음 다섯 가지 숫자만 정확히 확인해도 위험을 훨씬 빨리 발견할 수 있습니다.
- 오늘 현재 실제 사용 가능한 현금잔액
- 앞으로 4주 동안 확정된 입금액
- 앞으로 4주 동안 반드시 지급해야 할 금액
- 결제일이 지났지만 아직 받지 못한 매출채권
- 지금 매출이 중단될 경우 버틸 수 있는 기간
여기서 현금잔액은 단순한 통장잔액이 아닙니다.
세금, 급여, 임대료처럼 이미 용도가 정해진 돈을 제외하고 실제로 사용할 수 있는 금액을 봐야 합니다.
매출채권도 단순히 장부상 금액을 합산해서는 안 됩니다. 거래처별로 언제 받을 수 있는지, 연체 가능성은 없는지 구분해야 합니다.
회사가 몇 개월을 버틸 수 있는지를 나타내는 현금소진기간, 즉 런웨이도 반드시 확인해야 합니다.
월평균 고정지출이 3천만 원이고 실제 사용 가능한 현금이 9천만 원이라면, 새로운 현금유입이 없을 경우 회사가 버틸 수 있는 기간은 대략 3개월입니다.
이 기간이 짧아질수록 대표는 매출 확대뿐만 아니라 지출축소와 자금조달을 동시에 준비해야 합니다.
자금관리는 회계담당자의 일이 아니라 대표의 책임이다
회계담당자는 자료를 정리하고 장부를 작성할 수 있습니다. 자금담당자는 송금과 입출금을 처리할 수 있습니다. 세무사는 세무신고를 도울 수 있습니다.
그러나 회사의 돈이 어디에 쓰이고, 앞으로 자금이 부족하지 않은지를 최종적으로 판단하는 책임은 대표에게 있습니다.
대표가 “회계직원이 알아서 하고 있다”고 생각하는 순간 자금관리는 느슨해질 수 있습니다.
회사에 자금사고가 발생하면 직원의 책임만 묻고 끝낼 수 없습니다.
급여가 밀리고, 거래처 대금을 지급하지 못하고, 세금이 체납되면 직원과 거래처는 결국 대표에게 책임을 묻습니다.
회사가 위기에 빠지면 금융기관도 대표에게 설명을 요구합니다. 주주와 투자자 역시 대표의 관리책임을 묻게 됩니다.
모든 책임과 비난은 결국 대표에게 돌아옵니다.
현금은 회사의 생명줄이다
초기기업의 대표는 매출을 만들기 위해 영업해야 하고, 좋은 상품을 찾기 위해 시장을 살펴야 하며, 직원과 거래처도 관리해야 합니다.
바쁘다는 이유로 숫자를 뒤로 미루기 쉽습니다.
그러나 회사 통장에 돈이 얼마나 남았는지, 다음 달에 얼마가 들어오고 얼마가 나가는지 알지 못한다면 회사의 생명줄을 놓고 경영하는 것과 같습니다.
손익계산서는 회사가 돈을 벌고 있는지를 보여줍니다.
현금흐름표는 회사가 살아남을 수 있는지를 보여줍니다.
특히 창업 초기와 중소기업 단계에서는 이익보다 생존이 먼저입니다. 회사가 살아 있어야 다음 상품을 개발하고, 새로운 거래처를 만나고, 다시 도전할 수 있습니다.
대표는 회사가 안정될 때까지 날짜별 입출금계획을 직접 챙겨야 합니다. 안정된 이후에도 자금관리와 통제를 완전히 직원에게 넘겨서는 안 됩니다.
직원을 신뢰하되, 확인해야 합니다.
권한을 주되, 견제장치를 마련해야 합니다.
시스템을 만들되, 시스템이 실제로 작동하는지 대표가 직접 점검해야 합니다.
회사의 돈을 지키는 일은 단순한 회계업무가 아닙니다.
회사를 지키고, 직원을 지키고, 대표 자신을 지키는 가장 기본적인 경영책임입니다.
맺음말
창업 초기에는 매출이 늘어나면 모든 문제가 해결될 것처럼 보입니다. 그러나 매출이 늘어도 돈이 늦게 들어오고 지출이 먼저 발생하면 회사는 더 큰 자금압박을 받을 수 있습니다.
대표는 손익계산서의 이익만 보고 안심해서는 안 됩니다.
오늘 통장에 얼마가 있는지, 앞으로 언제 돈이 들어오고 언제 나가는지, 예상된 입금이 늦어져도 회사가 버틸 수 있는지를 확인해야 합니다.
그리고 자금관리 시스템이 완전히 정착되기 전까지 통장과 현금관리를 직접 통제해야 합니다.
신뢰만으로 회사를 운영할 수는 없습니다.
좋은 사람도 허술한 시스템 안에서는 위험에 노출될 수 있습니다.
철저한 통제는 직원을 의심하는 것이 아니라 사람과 회사를 보호하는 장치입니다.
대표가 현금흐름과 자금통제를 놓치는 순간, 회사의 운명도 자신의 손에서 벗어날 수 있습니다.
