평가 없는 중소기업 대표에 대한 직원들의 평가
평가는 통제가 아니라 의사소통입니다
회사에는 직원평가가 없을 수 있습니다.
그러나 직원들이 대표를 평가하지 않는 회사는 없습니다.
중소기업의 회생이나 청산, 매각처럼 회사가 어려운 과정을 겪는 현장을 돕다 보면 부득이하게 해당 회사의 직원들과 많은 이야기를 나누게 됩니다.
거래처를 정리하고, 채권을 회수하고, 남은 재고를 처리하고, 각종 업무를 인수인계하는 과정에서 대표뿐 아니라 직원들의 생각도 자연스럽게 듣게 됩니다.
회사가 어려워졌을 때 직원들이 보이는 모습은 회사마다 상당히 다릅니다.
어떤 회사에서는 회사가 사실상 정리 단계에 들어갔는데도 직원들이 마지막까지 대표를 도우려고 합니다.
대표가 회사를 살리기 위해 개인 자산까지 투입하고, 자신의 생활을 희생하면서 버텨 왔다는 사실을 직원들이 알고 있습니다.
회사가 결국 어려워진 결과에 대해서는 아쉬움이 있지만, 적어도 대표가 회사를 살리기 위해 얼마나 노력했는지는 인정합니다.
그래서 자신들도 마지막까지 할 수 있는 일을 하려고 합니다.
반대로 어떤 회사에서는 분위기가 전혀 다릅니다.
회사가 정리되는 상황에서도 직원들은 매우 냉랭합니다.
“이제 회사가 이렇게 됐으니 내가 해야 할 일만 하고 나가겠다.”
라는 분위기가 강합니다.
대표가 직원들을 위해 많은 것을 희생했다고 이야기해도 직원들의 반응은 시큰둥합니다.
때로는 대표와 직원들이 같은 회사를 다녔던 것이 맞나 싶을 정도로 서로가 기억하는 회사의 모습이 다릅니다.
여러 회사를 지켜보다 보니 이런 차이는 단순히 대표가 좋은 사람이었느냐, 나쁜 사람이었느냐의 문제만은 아니라는 생각을 하게 되었습니다.
그보다 평소 대표와 직원 사이에 얼마나 많은 의사소통이 있었는지가 상당히 큰 영향을 미쳤습니다.
그리고 그 의사소통의 중요한 수단 가운데 하나가 바로 인사평가입니다.
대표는 직원들을 알고 있다고 생각합니다
중소기업 대표들과 이야기하다 보면 자주 듣는 말이 있습니다.
“우리는 직원이 몇 명 안 되니까 굳이 평가 같은 것을 할 필요가 없습니다.”
대표 입장에서는 충분히 그렇게 생각할 수 있습니다.
매일 얼굴을 보고 일합니다.
누가 일을 잘하는지도 알고, 누가 성실한지도 알고 있습니다.
문제를 일으키는 직원이 누구인지도 압니다.
그래서 굳이 대기업처럼 평가표를 만들고 직원마다 점수를 매기는 일이 번거롭게 느껴집니다.
하지만 여기에는 중요한 문제가 하나 있습니다.
대표가 직원을 알고 있는 것과 직원이 대표의 생각을 알고 있는 것은 전혀 다른 문제라는 것입니다.
대표는 속으로 생각합니다.
“김 과장은 일을 참 잘해.”
“박 대리는 요즘 많이 늘었어.”
“최 과장은 일을 조금 더 꼼꼼하게 해야 하는데.”
하지만 그 생각을 직원에게 말해 주지 않습니다.
그러면 직원은 회사가 자신을 어떻게 평가하고 있는지 알 방법이 없습니다.
대표의 머릿속에서는 분명한 평가가 이루어지고 있지만 직원에게 전달되지 않는 것입니다.
평가가 없는 회사가 아니라 사실은 평가 결과가 공유되지 않는 회사에 가까울 수도 있습니다.
직원도 회사를 평가합니다
대표가 직원들을 평가하듯 직원들도 대표를 끊임없이 평가합니다.
다만 대표에게 평가표를 제출하지 않을 뿐입니다.
직원들은 생각합니다.
“대표는 사람을 공정하게 보는가?”
“열심히 하면 알아주는가?”
“누가 일을 많이 하고 누가 적게 하는지 알고 있는가?”
“회사가 어려울 때 대표는 책임을 지는 사람인가?”
“잘한 사람과 그렇지 않은 사람을 제대로 구분하는가?”
“회사 상황을 솔직하게 설명해 주는가?”
이런 평가들이 하루하루 쌓입니다.
그리고 평소에는 잘 드러나지 않습니다.
회사가 정상적으로 돌아가고 급여가 제때 나오며 별다른 문제가 없을 때는 직원들의 생각을 알아차리기 어렵습니다.
하지만 회사가 어려워지면 그동안 쌓였던 평가가 한꺼번에 드러납니다.
그때 대표는 당황합니다.
“내가 직원들에게 얼마나 잘했는데 왜 저렇게 냉정하지?”
그러나 직원은 전혀 다른 생각을 하고 있을 수도 있습니다.
“대표가 우리를 생각했다는 것을 나는 언제 들었지?”
“회사가 이렇게 어려운 줄 왜 이제야 알았지?”
“내가 몇 년 동안 일했는데 회사가 나를 어떻게 평가했는지 한 번이라도 제대로 들은 적이 있나?”
대표가 직원들을 생각했던 마음과 직원들이 실제로 느낀 회사생활 사이에는 상당한 거리가 있을 수 있습니다.
대표의 희생은 설명되지 않으면 직원에게 보이지 않습니다
회사가 어려워지면 대표들은 생각보다 많은 희생을 감수하기도 합니다.
자신의 돈을 회사에 넣기도 하고, 급여를 제대로 가져가지 못하면서 직원 급여를 먼저 지급하기도 합니다.
때로는 회사가 살아날 것이라는 기대 때문에 개인적인 손실을 감수하면서까지 버티기도 합니다.
대표 입장에서는 이런 일을 직원들도 어느 정도 알고 있을 것이라고 생각합니다.
하지만 실제로는 그렇지 않은 경우가 많습니다.
직원들은 회사의 재무상황을 정확히 알지 못합니다.
대표가 개인적으로 얼마를 회사에 넣었는지도 모릅니다.
어떤 거래처와 어떤 문제를 겪고 있는지, 매출이 얼마나 줄었는지, 자금이 얼마나 부족한지도 알기 어렵습니다.
그런데 어느 날 갑자기 회사가 어렵다며 급여가 늦어지고 구조조정 이야기가 나오기 시작합니다.
직원 입장에서는 갑작스럽게 느껴질 수밖에 없습니다.
대표에게는 몇 년 동안 이어져 온 위기의 마지막 순간일 수 있지만 직원에게는 어느 날 갑자기 닥친 사건일 수 있습니다.
그동안 경영상황을 거의 공유하지 않았다면 직원은 대표의 희생보다 자신의 불안과 손실을 먼저 생각하게 됩니다.
이것을 직원들의 의리가 부족하다고만 볼 수 있을까요?
저는 그렇게 단순한 문제는 아니라고 생각합니다.
평소의 의사소통이 부족했던 결과일 수도 있습니다.
평가를 연봉 결정이나 점수 매기기로만 생각하면 안 됩니다
많은 중소기업에서 인사평가라는 말을 꺼내면 상당히 거창한 제도를 떠올립니다.
평가항목을 만들고, 점수를 주고, 등급을 나누고, 그 결과를 연봉에 반영하는 방식입니다.
그래서 대표는 부담을 느낍니다.
“우리 회사가 몇 명이나 된다고 그런 것까지 해야 하나.”
하지만 제가 생각하는 중소기업의 평가는 조금 다릅니다.
평가의 가장 중요한 역할은 점수를 매기는 것이 아니라 서로의 생각을 확인하는 것입니다.
대표가 직원에게 말할 기회가 있어야 합니다.
“올해 이 부분은 정말 잘했습니다.”
“이 업무에서는 기대보다 좋은 성과를 냈습니다.”
“반대로 이 부분은 조금 더 개선했으면 합니다.”
그리고 직원도 이야기할 수 있어야 합니다.
“저는 지금 이 업무에서 어려움을 겪고 있습니다.”
“회사가 저에게 무엇을 기대하는지 잘 모르겠습니다.”
“제가 앞으로 어떤 역할을 맡게 될지 궁금합니다.”
“지금의 업무량은 조금 과하다고 생각합니다.”
이런 대화가 바로 평가입니다.
평가는 대표가 일방적으로 직원에게 점수를 주는 행위가 아니라 대표의 기대와 직원의 생각을 서로 확인하는 의사소통 과정이어야 합니다.
평가가 없으면 직원은 회사에서 자신의 위치를 알기 어렵습니다
직원 입장에서 가장 답답한 것 가운데 하나는 회사가 자신을 어떻게 보고 있는지 모르는 것입니다.
열심히 일하고 있지만 대표가 그것을 알고 있는지 모릅니다.
자신은 좋은 성과를 냈다고 생각하지만 회사는 그렇게 생각하지 않을 수도 있습니다.
반대로 직원은 자신의 성과가 부족하다고 생각하고 있는데 대표는 상당히 만족하고 있을 수도 있습니다.
서로 이야기하지 않으면 알 수 없습니다.
이런 상태가 몇 년 동안 이어지다 갑자기 승진이나 연봉조정이 이루어지면 불만이 생기기 쉽습니다.
“왜 저 사람은 승진했는데 나는 안 됐지?”
“나는 이렇게 많이 일했는데 왜 연봉이 이것밖에 안 오르지?”
“대표는 결국 말 잘 듣는 사람만 좋아하는 것 아닌가?”
대표는 나름대로 이유가 있습니다.
하지만 그 기준이 그동안 공유되지 않았다면 직원에게는 자의적인 결정처럼 보일 수 있습니다.
결국 평가는 인사제도의 문제이기 전에 신뢰의 문제입니다.
회사의 상황과 성과도 어느 정도 공유해야 합니다
직원평가만으로 충분하지는 않습니다.
회사가 어디로 가고 있는지도 직원들이 어느 정도 알아야 합니다.
물론 중소기업의 모든 재무정보를 직원들에게 공개하자는 뜻은 아닙니다.
대표에게만 공개되어야 하는 정보도 있고 외부에 유출되어서는 안 되는 내용도 있습니다.
하지만 최소한 회사의 방향과 기본적인 상황은 설명할 필요가 있습니다.
“올해 회사가 어떤 목표를 가지고 있는지”
“매출이 좋아지고 있는지 어려워지고 있는지”
“현재 회사가 가장 중요하게 생각하는 일이 무엇인지”
“직원들에게 어떤 역할을 기대하고 있는지”
정도는 공유할 수 있습니다.
특히 회사가 어려워지기 시작했다면 더욱 그렇습니다.
아무 설명도 하지 않다가 어느 날 갑자기
“회사가 어려우니 모두 희생해 달라.”
고 하면 직원들이 쉽게 받아들이기 어렵습니다.
회사의 좋은 결과만 공유하는 것이 아니라 어려운 상황 역시 가능한 범위 안에서 미리 설명해야 합니다.
평소에 이런 소통이 있었던 회사와 그렇지 않았던 회사는 위기 때 직원들의 반응이 상당히 달라질 수 있습니다.
성과를 공유한 경험도 중요합니다
회사가 잘됐을 때 직원들과 무엇을 나누었는지도 중요합니다.
반드시 거액의 성과급을 지급해야 한다는 뜻은 아닙니다.
중소기업의 형편상 충분한 보상을 하기 어려운 경우도 많습니다.
그러나 회사가 좋은 성과를 냈을 때 직원들에게
“여러분 덕분에 올해 이런 결과를 냈습니다.”
라는 설명조차 하지 않는 회사도 있습니다.
잘됐을 때는 대표와 주주의 성과이고, 어려워졌을 때만 직원들에게 희생을 요구한다면 직원들의 마음이 움직이기 어렵습니다.
작은 성과급일 수도 있고 특별휴가일 수도 있습니다.
회식이나 포상일 수도 있습니다.
아니면 회사의 좋은 결과를 직원들과 공식적으로 공유하고 고맙다는 말을 하는 것일 수도 있습니다.
중요한 것은 액수보다 직원들이
“회사도 내가 기여한 것을 알고 있다.”
고 느끼게 하는 것입니다.
중소기업이라고 거창한 평가제도가 필요한 것은 아닙니다
직원이 10명, 20명인 회사가 대기업의 인사평가 시스템을 그대로 따라 할 필요는 없습니다.
오히려 지나치게 복잡한 평가제도를 만들면 관리업무만 늘어나고 형식적인 제도가 되기 쉽습니다.
중소기업이라면 간단하게 시작해도 충분합니다.
1. 최소한 1년에 한두 번은 공식적인 면담을 합니다
평소에도 이야기를 많이 하지만 정식으로 시간을 정해 놓고 이야기하는 것과는 다릅니다.
업무 성과와 어려움, 앞으로의 역할에 대해 대화할 시간을 따로 갖는 것이 좋습니다.
2. 잘한 점을 구체적으로 말해 줍니다
단순히
“수고했어요.”
라고 끝내기보다 무엇을 잘했는지 이야기해 주는 것이 좋습니다.
“이번 거래처 문제를 끝까지 정리한 점은 정말 좋았습니다.”
처럼 구체적으로 이야기해야 직원도 회사가 자신의 업무를 보고 있다는 것을 알 수 있습니다.
3. 개선해야 할 점도 미루지 않습니다
많은 대표들이 불편한 이야기를 피합니다.
문제가 있는 직원을 오랫동안 그냥 두다가 어느 날 갑자기 폭발하거나 퇴사를 권하기도 합니다.
직원 입장에서는 황당할 수 있습니다.
문제가 있다면 평소에 알려주고 개선할 기회를 주는 것이 좋습니다.
4. 다음 기간에 무엇을 기대하는지 알려 줍니다
평가는 과거에 대한 이야기만 하는 것이 아닙니다.
앞으로 무엇을 기대하는지도 말해야 합니다.
“올해는 자신의 업무만 하는 것에서 벗어나 후배 한 명을 지도해 봤으면 합니다.”
처럼 다음 역할을 알려 줄 필요가 있습니다.
5. 직원의 이야기도 듣습니다
평가면담을 대표나 상사가 혼자 말하는 시간으로 만들어서는 안 됩니다.
직원이 업무에서 어려운 점은 무엇인지, 회사에 바라는 점은 무엇인지, 앞으로 어떤 일을 하고 싶은지도 들어볼 필요가 있습니다.
때로는 대표가 전혀 모르던 문제가 여기서 발견됩니다.
6. 회사의 상황과 방향도 함께 설명합니다
직원 개인의 성과만 이야기하지 말고 회사 전체의 상황도 가능한 범위에서 설명하는 것이 좋습니다.
그래야 직원 자신의 업무가 회사에서 어떤 의미를 가지고 있는지 이해할 수 있습니다.
이 정도만 해도 상당히 많은 오해를 줄일 수 있습니다.
평가 없는 조직에서는 대표도 제대로 평가받기 어렵습니다
인사평가를 이야기하면 보통 직원이 평가받는다고 생각합니다.
그러나 저는 오히려 대표에게도 평가가 필요하다고 생각합니다.
직원이 대표에게 점수를 매긴다는 의미는 아닙니다.
대표 역시 직원들의 생각을 확인할 기회가 필요하다는 뜻입니다.
평가와 면담이 정기적으로 이루어지면 직원들이 회사에 대해 어떻게 생각하는지 조금씩 알 수 있습니다.
조직의 분위기가 나빠지고 있는지도 빨리 알 수 있습니다.
직원들이 무엇을 불공정하다고 생각하는지, 어떤 업무에서 어려움을 겪고 있는지도 발견할 수 있습니다.
반대로 평가와 대화가 전혀 없는 회사에서는 대표가 자신의 조직을 과대평가하기 쉽습니다.
“우리 회사는 가족 같은 분위기야.”
“우리 직원들은 나를 잘 이해해.”
“지금까지 함께했으니 어려울 때도 당연히 같이 해줄 거야.”
하지만 회사가 어려워지고 나서야 그것이 대표 혼자만의 생각이었다는 사실을 알게 되는 경우도 있습니다.
그때는 너무 늦습니다.
위기 때 나타나는 직원들의 태도는 하루아침에 만들어진 것이 아닙니다
회생이나 청산, 매각을 진행하는 회사에서 만난 직원들의 모습이 서로 달랐던 이유도 결국 평소 조직운영과 무관하지 않았다고 생각합니다.
어려운 순간에도 대표를 이해하고 마지막까지 자신의 일을 정리해 주는 직원들이 있었습니다.
반대로 회사와 대표에 대한 불만이 한꺼번에 터져 나오는 곳도 있었습니다.
물론 모든 차이를 인사평가 하나로 설명할 수는 없습니다.
급여 수준, 대표의 성격, 조직문화, 업무환경, 회사가 어려워진 과정 등 여러 요인이 영향을 줍니다.
하지만 분명한 것은 평소 서로의 생각을 확인할 기회가 거의 없었던 회사일수록 위기가 닥쳤을 때 대표와 직원 사이의 인식 차이가 크게 드러난다는 점입니다.
대표는 자신이 회사를 위해 얼마나 희생했는지를 기억합니다.
직원은 자신이 회사에서 어떻게 대우받았는지를 기억합니다.
두 기억이 서로 다를 수 있습니다.
그 차이를 평소 조금씩 줄여 가는 과정이 필요합니다.
그것이 바로 의사소통입니다.
그리고 인사평가는 그 의사소통을 정기적으로 만들어 주는 중요한 장치가 될 수 있습니다.
평가는 통제가 아니라 의사소통입니다
중소기업에서 인사평가는 거창할 필요가 없습니다.
복잡한 평가표가 없어도 됩니다.
수십 개의 평가항목을 만들 필요도 없습니다.
대신 적어도 대표와 직원이 서로의 생각을 확인하는 시간은 있어야 합니다.
회사가 직원을 어떻게 보고 있는지 알려 줘야 합니다.
직원이 회사를 어떻게 생각하고 있는지도 들어야 합니다.
잘한 것은 잘했다고 말하고, 부족한 것은 미리 알려주어야 합니다.
회사가 잘될 때는 그 성과를 함께 이야기하고, 어려워지기 시작할 때는 가능한 범위에서 상황을 설명해야 합니다.
이런 과정들이 쌓이면 직원들도 회사의 판단을 이해하기 쉬워집니다.
대표도 직원들의 생각을 뒤늦게 알게 되는 일을 줄일 수 있습니다.
평가는 직원에게 점수를 매기고 통제하기 위해 존재하는 것이 아닙니다.
저는 인사평가의 가장 중요한 기능은 대표와 직원이 서로의 기대와 생각을 확인하는 것이라고 생각합니다.
회사가 작을수록 오히려 이런 의사소통이 더 중요합니다.
몇 명 안 되는 직원 가운데 한 사람과의 관계가 틀어지는 것만으로도 조직 전체의 분위기가 달라질 수 있기 때문입니다.
회사에는 공식적인 직원평가 제도가 없을 수 있습니다.
하지만 직원들은 오늘도 회사를 평가하고 있습니다.
그리고 대표도 평가하고 있습니다.
그 평가를 회사가 어려워진 뒤에 처음 듣지 않으려면, 평소에 서로 이야기할 수 있는 자리를 만들어 두어야 합니다.
평가는 통제가 아니라 의사소통입니다.
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직원을 제대로 평가하는 것은 그 사람의 성과를 인정하는 데서 끝나지 않습니다. 다음에는 그 직원을 어떤 역할로 성장시킬 것인가라는 문제가 생깁니다.
특히 중소기업에서는 실무능력이 뛰어난 직원을 그에 대한 보상과 기대의 의미로 팀장이나 관리자로 승진시키는 경우가 많습니다. 하지만 자신의 업무를 잘하는 능력과 다른 사람을 이끌어 조직의 성과를 만들어 내는 능력은 서로 다를 수 있습니다.
실무성과가 좋은 직원을 관리자로 승진시킬 때 무엇을 살펴봐야 하는지, 그리고 왜 전문직과 관리직의 성장경로를 구분할 필요가 있는지는 아래 글에서 이어서 살펴봅니다.
