거래처가 결제를 미룰 때 어떻게 해야 할까｜수금 독촉에도 순서가 있다
핵심 요약
- 결제 지연이 생기면 사실 확인과 입금 약속의 기록부터 시작해 대응 수준을 정해야 합니다.
- 연체 상황에 따라 보고·추가 출고·한도·공급 여부를 함께 검토하세요.
- 법적 대응은 계약·증거·상대 재산상태에 따라 달라지므로 내부 관리단계와 구분해 판단해야 합니다.
거래처가 결제일에 돈을 주지 않았을 때 회사는 어떻게 해야 할까요.
전화를 해야 할까요.
며칠 기다려야 할까요.
영업담당자가 찾아가야 할까요.
추가 납품을 중단해야 할까요.
내용증명을 보내야 할까요.
사업을 해보면 이 판단이 생각보다 어렵습니다.
너무 빨리 독촉하면 오랫동안 공들여 만든 거래관계가 깨질까 걱정됩니다.
반대로 거래처 사정을 계속 봐주다 보면 미수금이 눈덩이처럼 불어나기도 합니다.
그래서 저는 매출채권 회수를 담당자 개인의 판단에 맡기지 않는 것이 좋다고 생각합니다.
제가 회사를 운영할 때도 외상매출금의 연체일수에 따라 대응단계를 미리 정해놓고, 일정 단계에 들어가면 정해진 조치를 실행하도록 회사 시스템으로 운영한 적이 있습니다.
그렇게 하면 영업사원도 거래처에 이런 식으로 말할 수 있습니다.
“대표님, 제가 못 믿어서 그러는 것이 아닙니다. 저희 회사 규정상 결제일이 며칠 이상 지나면 이 절차로 넘어가도록 되어 있어서요. 양해 부탁드립니다.”
이 한마디의 차이가 큽니다.
사람과 사람 사이의 감정문제를 회사와 회사 사이의 관리절차로 바꿀 수 있기 때문입니다.
매출채권 관리에서 중요한 것은 독하게 돈을 받아내는 사람이 되는 것이 아닙니다.
연체가 길어질수록 대응강도가 자동으로 높아지는 시스템을 만드는 것입니다.
거래처가 돈을 늦게 주기 시작하면 가장 먼저 해야 할 일
거래처가 하루 늦었다고 바로 부실거래처로 볼 필요는 없습니다.
은행 업무처리가 늦을 수도 있고 담당자의 행정착오일 수도 있습니다.
검수서류나 세금계산서 문제가 생겼을 수도 있습니다.
따라서 첫 단계는 독촉보다 사실확인입니다.
결제예정일이 맞았는지 확인합니다.
세금계산서가 정상적으로 발행됐는지 봅니다.
납품이나 검수에 문제가 없었는지 확인합니다.
상대 회사의 구매담당자와 자금담당자 사이에서 지급요청이 정상적으로 넘어갔는지도 확인합니다.
문제가 없다면 지급예정일을 다시 확인합니다.
이 단계에서는 굳이 공격적으로 말할 필요가 없습니다.
“어제 결제예정이었던 ○○대금이 아직 입금 확인이 안 되어 확인차 연락드렸습니다.”
이 정도면 충분합니다.
중요한 것은 결제일이 지났는데 아무도 확인하지 않는 상황을 만들지 않는 것입니다.
수금관리에서 가장 나쁜 말은 “조금 더 기다려보죠”입니다
현장에서는 이런 보고를 자주 듣습니다.
“거래처에서 다음 주에 준답니다.”
대표가 묻습니다.
“확실해?”
담당자가 대답합니다.
“예. 그렇게 이야기했습니다.”
다음 주가 됩니다.
돈이 안 들어옵니다.
또 연락합니다.
“이번 달 말에는 확실하답니다.”
다시 기다립니다.
이 과정을 반복하다 보면 한 달, 두 달은 금방 지나갑니다.
문제는 기다리는 동안에도 새로운 매출이 발생한다는 것입니다.
기존 미수금 5천만 원이 있는 상태에서 2천만 원어치를 더 공급하면 받을 돈은 7천만 원이 됩니다.
다시 3천만 원어치를 공급하면 1억 원이 됩니다.
그러면서 회사에서는 이런 착각이 생길 수 있습니다.
“거래는 계속되고 있으니 괜찮겠지.”
그러나 거래가 계속된다는 것과 돈을 받을 수 있다는 것은 다른 문제입니다.
그래서 “조금 더 기다려보자”는 결정에도 반드시 기준이 있어야 합니다.
저는 연체일수에 따라 대응단계를 아예 정해놓는 방법을 권합니다
회사마다 업종과 정상 결제기간이 다르므로 모든 회사에 똑같은 숫자를 적용할 수는 없습니다.
하지만 기본적인 구조는 만들 수 있습니다.
예를 들어 정상 지급기일을 기준으로 다음과 같이 관리할 수 있습니다.
| 연체단계 | 예시 기준 | 관리수준 | 주요 조치 |
|---|---|---|---|
| 정상 | 지급기일 이전 | 정상 | 결제예정 관리 |
| 1단계 | 1~7일 연체 | 확인 | 입금여부·지연사유 확인 |
| 2단계 | 8~15일 연체 | 주의 | 지급일 확정, 영업책임자 보고 |
| 3단계 | 16~30일 연체 | 경고 | 서면 지급계획 확보, 신규출고 재검토 |
| 4단계 | 31~60일 연체 | 위험 | 거래한도 축소, 일부 선입금 요구, 대표 보고 |
| 5단계 | 61~90일 연체 | 고위험 | 신규공급 중단 검토, 공식 최고, 회수계획 확정 |
| 6단계 | 90일 초과 | 부실관리 | 법적 회수절차 및 채권보전 검토 |
이 숫자는 법에서 정한 기준이 아닙니다.
회사 내부관리용 예시이며, 법적 조치를 하기 전에 반드시 기다려야 하는 기간이 아닙니다. 재산 처분이나 연락 두절 등 회수 위험이 확인되면 30일·60일·90일을 기다리지 말고 채권보전 필요성을 검토해야 합니다. 구체적인 법적 절차는 아래 설명처럼 채권의 내용과 긴급성에 따라 선택합니다.
업종에 따라 정상 결제조건이 30일인 곳도 있고 60일, 90일인 곳도 있기 때문에 실제 회사에서는 과거 지급패턴, 마진, 거래규모, 자금여력에 맞게 조정해야 합니다.
하지만 중요한 원칙 하나는 분명합니다.
연체기간이 길어지는데 대응수준이 그대로여서는 안 됩니다.
연체 30일은 회사 돈이 30일만 묶였다는 뜻이 아닙니다
여기서 꼭 기억해야 할 부분이 있습니다.
우리가 흔히 30일 연체, 60일 연체, 90일 연체라고 표현하다 보니 마치 회사 돈이 그 기간만큼만 묶여 있는 것처럼 느끼기 쉽습니다.
실제로는 그렇지 않습니다.
연체일수는 원래 지급하기로 약속한 날짜가 지난 뒤부터 계산되는 기간입니다.
그 전에는 이미 정상적인 외상거래 기간이 존재했습니다.
예를 들어 상품 납품 후 60일 결제조건인 거래처를 생각해 보겠습니다.
정상적으로 돈을 받아도 회사는 물건을 납품한 뒤 60일 동안 그 자금을 회수하지 못합니다.
그런데 지급기일을 넘겨 30일이 연체됐다면 실제로는
정상 결제기간 60일 + 연체 30일 = 약 90일
동안 회사 돈이 밖에 나가 있는 셈입니다.
이미 약 3개월입니다.
90일이 연체됐다면
60일 + 90일 = 150일
즉 약 5개월 동안 자금이 회수되지 않은 상태입니다.
실무에서는 이보다 더 길어질 수도 있습니다.
예를 들어 월말 마감 후 60일 지급 같은 조건이라면 월초에 납품한 물건은 정상적으로 받아도 실제 현금회수까지 거의 3개월이 걸릴 수 있습니다.
그런 거래가 다시 90일 연체된다면 납품 시점부터 거의 6개월 동안 회사 돈이 묶이는 상황도 생길 수 있습니다.
이 차이를 가볍게 보면 안 됩니다.
그동안 회사는 직원 급여를 지급해야 합니다.
새 상품도 매입해야 합니다.
다음 주문을 위한 생산대금도 지급해야 합니다.
임대료와 세금도 내야 합니다.
부족한 돈을 금융기관에서 빌렸다면 이자까지 부담해야 합니다.
그래서 매출채권 위험을 판단할 때 단순히
“몇 일 연체됐는가?”
만 봐서는 부족합니다.
경영자 입장에서는 오히려
“이 매출을 만들기 위해 투입한 돈이 납품 이후 지금까지 총 몇 개월 동안 회수되지 않고 있는가?”
를 같이 봐야 합니다.
30일 연체가 단순한 ‘한 달 지연’이 아닐 수 있는 이유가 바로 이것입니다.
정상 결제기간 + 연체기간이 회사가 실제로 견뎌야 하는 자금회수 기간입니다.
그리고 그 기간이 길어질수록 매출채권 문제는 단순한 수금 문제가 아니라 운전자금과 현금흐름 문제로 바뀝니다.
연체일수와 미회수 기간은 다릅니다
본문의 가정 사례입니다. 납품일부터 계산하며, 생산 단계에서 먼저 투입한 기간은 포함하지 않았습니다. 법적 조치의 대기기간을 뜻하지 않습니다.
1단계｜1~7일 연체: 독촉보다 확인이 먼저입니다
이 단계에서는 거래처 관계를 불필요하게 긴장시킬 이유가 없습니다.
영업담당자가 전화나 메일로 입금 여부를 확인합니다.
지연사유를 파악합니다.
새로운 지급예정일을 확인합니다.
그리고 반드시 내부 시스템에 기록합니다.
예를 들면 다음 정도입니다.
- 기존 지급예정일: 8월 25일
- 미수금: 3,500만 원
- 거래처 설명: 자금집행 일정 지연
- 변경 지급약속일: 8월 29일
- 확인 담당자: 김○○
이 기록이 있어야 나중에 약속을 몇 번 어겼는지 알 수 있습니다.
그냥 담당자의 기억에만 맡겨두면 위험신호가 사라집니다.
2단계｜8~15일 연체: “언제쯤”이 아니라 날짜를 받아야 합니다
연체가 두 번째 단계로 넘어가면 표현도 바뀌어야 합니다.
“조만간 드리겠습니다.”
“자금이 들어오는 대로 드리겠습니다.”
이런 답변으로는 부족합니다.
가능하면
“○월 ○일에 얼마를 지급한다.”
는 구체적인 답변을 받아야 합니다.
전액 지급이 어렵다면 분할지급 계획이라도 확인합니다.
예를 들어 미수금이 5천만 원이라면,
8월 30일 2천만 원
9월 10일 3천만 원
과 같이 구체화하는 것입니다.
여기서부터 영업담당자는 직속 상급자나 영업책임자에게 연체상황을 보고하도록 합니다.
왜냐하면 이제는 단순 행정착오를 넘어 신용위험 관리단계에 들어가기 때문입니다.
3단계｜16~30일 연체: 추가 매출을 같이 봐야 합니다
이 단계부터 중요한 것은 기존 채권만이 아닙니다.
새로운 주문을 계속 받아도 되는가를 함께 판단해야 합니다.
기존 미수금이 8천만 원인데 다시 4천만 원의 발주가 들어왔다고 가정해 보겠습니다.
영업사원 입장에서는 매출 4천만 원을 놓치고 싶지 않습니다.
하지만 회사 입장에서는 질문이 다릅니다.
“8천만 원도 못 받고 있는데 4천만 원을 더 외상으로 줘도 되는가?”
따라서 일정 연체기간을 넘으면 신규출고 전에 관리부서나 대표의 승인을 받게 하는 것이 좋습니다.
예를 들어 회사 내부규정에
30일 이상 연체거래처의 신규출고는 대표 또는 관리책임자 승인을 받아야 한다.
는 식의 기준을 둘 수 있습니다.
이때 일부 기존채권을 먼저 회수한 뒤 추가공급하는 방식도 가능합니다.
“신규 주문 4천만 원을 공급하려면 기존 미수금 중 3천만 원을 먼저 입금해 주세요.”
이런 방식입니다.
그리고 앞에서 설명한 것처럼 정상 결제조건이 60일이었다면 30일 연체 시점은 이미 납품 후 약 3개월이 지난 상태일 수 있습니다.
따라서 이 단계부터는 단순히 “한 달 밀렸다”고 보지 말고, 회사 자금이 실제로 몇 달째 묶여 있는지까지 같이 판단해야 합니다.
4단계｜31~60일 연체: 이제 관계관리보다 위험관리가 우선입니다
한 달 이상 정상 지급일을 넘겼다면 조금 더 냉정하게 볼 필요가 있습니다.
특히 그 거래처가 과거에는 정상적으로 지급하던 회사라면 왜 지급패턴이 갑자기 바뀌었는지 확인해야 합니다.
이 단계에서는 영업담당자 혼자 거래처 이야기를 듣고 판단하게 하지 않는 것이 좋습니다.
영업책임자.
관리·재무담당자.
필요하면 대표까지 함께 봅니다.
확인할 내용은 다음과 같습니다.
- 연체금액
- 연체기간
- 지급약속 이행횟수
- 최근 주문규모
- 현재 외상한도
- 추가 납품예정금액
- 거래처 최근 경영상황
- 과거 지급패턴 변화
특히 “다음 달에는 정상화됩니다”라는 말보다 실제로 지급된 금액을 봐야 합니다.
5단계｜61~90일 연체: “거래를 살릴 것인가”보다 “채권을 지킬 것인가”를 생각할 때입니다
두 달 이상 연체가 계속된다면 상당히 주의해야 합니다.
이 단계에서는 신규외상공급을 중단하거나 선결제 또는 현금결제로 바꾸는 방안을 적극 검토할 수 있습니다.
거래처에서 반발할 수도 있습니다.
“20년 거래했는데 우리를 못 믿습니까?”
이럴 때 담당자가 개인 판단으로 싸우게 만들지 않는 것이 좋습니다.
저는 오히려 이런 상황에서 회사규정이 큰 역할을 한다고 봅니다.
“대표님을 못 믿어서 그런 것이 아닙니다. 저희도 오랫동안 거래했고 관계를 중요하게 생각합니다. 다만 회사 매출채권 관리규정상 60일 이상 연체되면 제가 임의로 출고승인을 할 수 없게 되어 있습니다.”
이렇게 이야기하면 담당자 개인과 거래처 대표 사이의 감정싸움을 줄일 수 있습니다.
담당자는 정해진 절차를 집행하는 사람이 됩니다.
바로 이것이 매출채권 관리를 시스템으로 만들어야 하는 이유입니다.
그리고 이 시점에서는 다시 자금이 묶인 전체 기간을 생각해야 합니다.
예를 들어 납품 후 60일이 정상 결제조건인데 90일 연체에 가까워지고 있다면, 회사는 이미 약 5개월 가까이 그 돈을 회수하지 못하고 있는 상태입니다.
월말 마감 후 60일 지급처럼 정상 회수기간이 더 긴 거래라면 실제로는 거의 반년 동안 자금이 묶여 있을 수도 있습니다.
그런 상태에서 계속 추가공급까지 한다면 거래처의 자금부족을 사실상 우리 회사 자금으로 메워주고 있는 것과 비슷한 상황이 될 수 있습니다.
6단계｜90일 초과 연체: 영업문제에서 채권회수 문제로 넘어갑니다
연체가 장기화되고 약속이 반복해서 지켜지지 않는다면 더 이상 정상적인 영업관계만으로 해결하려고 해서는 안 될 수 있습니다.
채권의 존재를 입증할 자료부터 정리해야 합니다.
계약서.
발주서.
거래명세서.
세금계산서.
납품확인서.
미수금 잔액.
거래처의 지급약속.
이메일과 공문.
필요한 경우 법률전문가와 상의해 내용증명, 지급명령, 소송, 가압류 등 적절한 절차를 검토할 수 있습니다. 이 절차들을 반드시 나열된 순서대로 거쳐야 하는 것은 아니며, 90일 초과 연체도 법적 신청요건이 아닙니다.
이 단계의 세부 법적 대응은 채권의 성격과 금액, 담보 여부, 상대방의 재산상태에 따라 달라지므로 중요한 채권이라면 변호사·법무사 등 전문가의 확인을 받는 편이 안전합니다.
지급명령과 가압류는 목적과 판단 기준이 다릅니다
지급명령은 금전 지급 등 청구에 관해 집행권원을 얻기 위한 절차입니다. 채무자는 송달받은 날부터 2주 이내에 이의신청을 할 수 있고, 적법한 이의가 있으면 그 범위에서 통상의 소송절차로 이어집니다. 신청만 하면 곧바로 입금되거나 회수가 보장되는 제도는 아닙니다. 법원의 독촉절차 안내와 민사소송법 제470조를 함께 확인할 수 있습니다.
가압류는 장래 강제집행을 위해 재산을 보전하는 절차입니다. 민사집행법 제276조부터 제280조에 따라 청구채권과 보전 필요성을 검토하며, 채권과 가압류 이유를 소명해야 하고 법원이 담보 제공을 요구할 수 있습니다. 따라서 연체일수만으로 자동 결정되는 조치가 아니며, 가압류 자체가 채권의 최종 확정이나 현금 회수를 뜻하지도 않습니다.
상담 전에는 채무자의 정확한 명칭과 주소, 채권 발생 근거, 납품·검수 증빙, 입금내역과 잔액, 지급기일, 상대방의 이의 내용, 알고 있는 재산과 긴급한 위험의 근거를 정리해 두는 것이 좋습니다. 신규공급 중단도 회사 내부규정만으로 정당화되는 것은 아니므로 기존 계약의 공급의무와 중단 조건을 함께 검토해야 합니다.
연체일수만큼 중요한 것이 ‘약속위반 횟수’입니다
실무에서는 연체일수만 봐서는 부족합니다.
제가 특히 중요하게 보는 것이 있습니다.
몇 번이나 지급약속을 어겼는가입니다.
30일 연체됐더라도 처음 약속한 날에 지급한 회사와,
“금요일에 드리겠습니다.”
“다음 화요일에 드리겠습니다.”
“이번 달 말에는 확실합니다.”
라며 네 번, 다섯 번 지급약속을 미룬 회사는 다르게 봐야 합니다.
그래서 매출채권 관리표에 가능하면 다음 항목을 넣어두는 것이 좋습니다.
| 거래처 | 채권잔액 | 최초 지급기일 | 연체일수 | 최근 지급약속일 | 약속위반 횟수 | 추가출고 | 관리단계 |
|---|---|---|---|---|---|---|---|
| A사 | 3,000 만원 | 8/1 | 25일 | 8/28 | 1회 | 승인필요 | 경고 |
| B사 | 8,000 만원 | 7/1 | 56일 | 8/20 | 3회 | 중단검토 | 위험 |
| C사 | 1억2천 만원 | 5/20 | 98일 | 8/10 | 5회 | 중단 | 고위험 |
이런 표를 매주 또는 매월 대표가 직접 보면 문제가 상당히 빨리 보입니다.
여기에 가능하다면 납품일부터 현재까지의 총 자금회수 경과일수도 함께 표시하면 더 좋습니다.
연체일수만 보는 것보다 실제 회사자금이 몇 개월째 밖에 나가 있는지를 훨씬 직관적으로 파악할 수 있기 때문입니다.
매출채권 관리에서 영업사원 평가도 바뀌어야 합니다
영업사원에게 매출만 요구하면 문제가 생길 수 있습니다.
“이번 달 매출목표 2억 원.”
이 숫자만 평가하면 영업사원 입장에서는 일단 물건을 출고하고 매출을 잡는 것이 중요해집니다.
그 돈이 언제 들어오는지는 상대적으로 뒤로 밀릴 수 있습니다.
그래서 회사에 따라서는 매출과 수금을 함께 영업성과로 관리하는 것이 좋습니다.
매출은 2억 원 했지만 1억 원이 장기 미수금이라면 좋은 영업이라고 보기 어렵습니다.
반대로 매출은 조금 적더라도 정상적인 마진을 확보하면서 약정된 날짜에 대금을 회수한다면 회사의 현금흐름에는 훨씬 도움이 됩니다.
영업의 끝은 주문서를 받는 순간이 아닙니다.
거래대금이 정상적으로 회수될 때 한 건의 거래가 끝난다고 보는 문화가 필요합니다.
거래처와 싸우지 않으면서도 빈틈없이 독촉하는 방법
수금독촉을 잘한다는 것을 험하게 말하고 상대를 압박하는 것으로 생각할 필요는 없습니다.
오히려 가장 좋은 방식은 감정을 없애는 것입니다.
“대표님, 왜 약속을 안 지키십니까?”
보다는
“당사 관리기준상 오늘부터 30일 연체구간으로 변경되어 신규출고는 관리부 승인사항으로 전환됐습니다.”
가 훨씬 낫습니다.
“이번에는 믿고 기다리겠습니다.”
보다는
“오늘 협의한 지급일정을 메일로 정리해서 보내드리겠습니다.”
가 낫습니다.
“언제쯤 주실 수 있습니까?”
보다는
“8월 30일에 2천만 원, 9월 10일에 잔액 3천만 원 지급하는 것으로 확인하면 되겠습니까?”
가 낫습니다.
감정적인 독촉은 줄이고 기록과 절차는 강화하는 것입니다.
회사 내부에는 ‘자동 승급’ 원칙을 두는 것이 좋습니다
매출채권 관리체계가 있어도 대표가 매번 예외를 인정하면 결국 무너집니다.
따라서 일정 조건이 되면 다음 관리단계로 자동으로 넘어가도록 하는 것이 좋습니다.
예를 들어,
7일 연체 → 담당자 확인
15일 연체 → 영업책임자 보고
30일 연체 → 신규외상출고 승인제
60일 연체 → 대표 보고 및 신용한도 축소
90일 초과 연체 → 신규공급 중단 및 법적 회수 검토
와 같이 만드는 것입니다.
물론 예외는 있을 수 있습니다.
대형 프로젝트의 검수지연처럼 명확한 사유가 있을 수도 있습니다.
그렇다면 예외승인을 기록하면 됩니다.
중요한 것은 예외가 기본원칙이 되어서는 안 된다는 것입니다.
거래처가 어려울 때 도와주는 것과 우리 회사까지 위험해지는 것은 다릅니다
사업을 오래 하면 거래처가 어려운 상황도 만나게 됩니다.
정말 일시적인 자금난이라면 기다려 줄 수도 있습니다.
분할지급을 받아줄 수도 있습니다.
추가로 물건을 공급해 그 회사가 영업을 계속하도록 도울 수도 있습니다.
저도 그런 판단 자체가 잘못이라고 생각하지 않습니다.
다만 그때도 계산해야 합니다.
현재 받을 돈은 얼마인가.
추가로 얼마를 더 부담하는가.
그 거래처가 실패하면 최종 손실이 얼마인가.
그 금액을 우리 회사가 감당할 수 있는가.
이 질문에 답한 뒤 도와주는 것과 막연히 “오래 거래했으니까”라는 이유로 계속 외상을 늘려주는 것은 전혀 다른 문제입니다.
102번째 글 「매출채권 관리방법｜매출을 올리고도 돈을 못 받는 회사를 막는 법」에서 말씀드린 20년 거래처의 6억 원 채권 사례가 바로 그 위험을 보여줍니다.
채권이 6억 원이 된 날 갑자기 문제가 생긴 것이 아닙니다.
조금씩 결제가 늦어지고, 사정을 봐주고, 다시 기다리는 과정이 반복되면서 그 금액까지 커진 것입니다.
그래서 중요한 것은 마지막 순간의 독촉이 아닙니다.
6억 원이 되기 전에 회사의 시스템이 작동하게 만드는 것입니다.
매출채권 관리규정을 아주 복잡하게 만들 필요는 없습니다
거창한 ERP 시스템이 반드시 필요한 것은 아닙니다.
엑셀 한 장으로도 충분히 시작할 수 있습니다.
최소한 다음 항목만 관리해도 됩니다.
- 거래처명
- 정상 결제조건
- 총 채권잔액
- 지급기일
- 연체일수
- 납품일부터의 총 경과일수
- 최근 지급약속일
- 약속위반 횟수
- 거래한도
- 추가 주문금액
- 현재 관리등급
- 담당자
- 다음 조치일
그리고 회사 내부에서 등급별 대응방법을 정합니다.
이것을 영업부서와 관리부서가 공유합니다.
대표는 장기연체와 고액채권만 집중해서 보면 됩니다.
이렇게 하면 매일 모든 거래처를 대표가 직접 챙기지 않아도 됩니다.
시스템이 정상채권과 위험채권을 구분해 대표에게 올려주는 구조가 만들어지는 것입니다.
수금독촉에도 순서가 있어야 합니다
매출채권 관리를 정리하면 결국 다음 흐름입니다.
결제예정 관리
→ 결제일 확인
→ 지연사유 확인
→ 구체적 지급일 확보
→ 서면 지급계획 확보
→ 추가출고 제한
→ 외상한도 축소
→ 신규공급 중단
→ 공식적인 채권회수절차 검토
단순 행정착오인데도 곧바로 강경한 조치를 꺼내면 거래관계를 불필요하게 해칠 수 있습니다. 다만 재산 처분 등 긴급한 회수 위험이 있으면 위 순서를 기다리지 않고 법적 검토를 병행해야 합니다.
반대로 마지막 단계가 필요한데도 첫 단계에서 계속 머물러 있으면 채권은 커집니다.
그래서 수금독촉에도 순서가 필요합니다.
그리고 그 순서를 담당자가 그때그때 판단하게 하는 것보다 회사 시스템으로 정해놓는 것이 훨씬 안전합니다.
영업사원도 거래처와 싸우지 않아도 됩니다.
대표도 매번 감정적인 결정을 하지 않아도 됩니다.
거래처에도 명확한 메시지가 전달됩니다.
“이 회사는 결제일을 관리하는 회사다.”
이 인식 자체가 장기적으로는 좋은 거래처를 만드는 데 도움이 됩니다.
매출의 완성은 수금입니다
회사는 물건을 많이 팔기 위해 존재하는 것이 아닙니다.
정상적인 이익을 내고 그 돈을 회수해 다시 사업에 투입하기 위해 존재합니다.
매출 1억 원을 올리고 그 돈을 못 받았다면 회사 입장에서는 오히려 상품원가와 세금, 금융비용까지 부담하게 될 수 있습니다.
그래서 영업관리에서 매출과 수금을 분리해서 생각해서는 안 됩니다.
제가 실제 회사에서 연체일수별 관리기준을 두고 영업담당자가 그 절차에 따라 움직이게 했던 이유도 여기에 있습니다.
거래처에는 최대한 예의를 지킵니다.
사정도 들을 수 있습니다.
필요하다면 기다려줄 수도 있습니다.
그러나 회사가 정한 관리단계와 다음 조치는 빈틈없이 진행합니다.
그것이 오랫동안 거래처와 관계를 유지하면서도 회사의 매출채권을 지키는 현실적인 방법이라고 생각합니다.
법적 절차 확인일: 2026년 9월 26일. 연체 단계와 보고 기준은 저자의 실무 경험을 바탕으로 한 내부관리 예시입니다. 개별 채권의 법적 대응은 계약, 증거와 상대방 재산상태에 따라 달라집니다.
