신제품 개발이 안 되는 이유가 99가지인 회사｜소기업 신제품은 언제 실행해야 할까
핵심 요약
- 신제품이 나오지 않는 이유는 아이디어 부족뿐 아니라 반대 의견을 검증하고 결정하는 체계에 있을 수 있습니다.
- 제안자에게만 부담을 맡기지 말고 검토 근거·책임·실행조건을 정하세요.
- 대표는 성공을 확신할 때까지 미루기보다 감당할 손실 한도와 판단 기준을 마련해야 합니다.
소기업에서 신제품을 검토할 때 가장 많이 듣는 말은 의외로 “좋은 아이디어입니다”가 아닙니다.
“그게 팔리겠습니까?”
“비슷한 제품을 했다가 실패한 회사가 있습니다.”
“그런 기능 하나 보고 소비자가 사겠습니까?”
“광고비까지 넣으면 남는 게 있습니까?”
“그 제품이 실패하면 누가 책임질 겁니까?”
이런 질문은 필요합니다. 자금과 인력이 부족한 소기업일수록 신제품 하나를 잘못 출시했을 때 받는 타격이 크기 때문입니다. 아이디어를 냈다는 이유만으로 무작정 밀어붙여서도 안 됩니다.
그러나 회의 때마다 안 되는 이유만 수십 가지씩 나오고, 그 이유를 모두 제거하기 전에는 아무것도 시작할 수 없는 회사라면 이야기가 달라집니다.
그런 회사는 큰 실패를 피할 수 있을지 모릅니다. 대신 새로운 성공의 가능성도 함께 사라집니다.
제가 실제로 지켜본 한 소기업의 이야기가 그렇습니다.
※ 이 글의 등장인물과 일부 세부 상황은 당사자를 특정할 수 없도록 이름과 내용을 바꾸어 구성했습니다.
회사의 신제품을 끊임없이 찾아보던 김 과장
김 과장은 회사에서 신제품과 신규 아이템을 자주 찾아보는 사람이었습니다.
회사에서 신제품 발굴만을 전담하는 사람은 아니었습니다. 다른 직원들과 마찬가지로 자신이 맡은 본래 업무가 따로 있었습니다.
그럼에도 그는 회사의 기존 제품만으로는 앞으로 성장하기 어렵다고 생각했습니다. 회사의 제품 라인업에서 비어 있는 부분은 무엇인지, 기존 거래처에 추가로 판매할 만한 품목은 없는지, 온라인에서 소비자의 관심이 커지는 상품은 무엇인지 계속 살펴봤습니다.
전시회에 가면 경쟁업체 부스를 유심히 보았고, 해외 판매사이트에서 눈에 띄는 제품이 있으면 제조업체를 찾아봤습니다. 온라인 쇼핑몰에서 잘 팔리는 상품이 발견되면 판매가격만 보는 것이 아니라 소비자 후기까지 읽었습니다.
소비자들이 무엇을 좋아하는지 못지않게 무엇을 불편해하는지도 살펴봤습니다.
김 과장은 단순히 아이디어가 많은 사람이 아니었습니다.
회사의 제품 라인업을 보강하고 돈이 될 만한 아이템을 찾아야 한다는 생각을 평소에도 계속하고 있었고, 가능성이 있다고 판단한 제품은 나름대로 조사한 뒤 제안했습니다.
그러던 어느 날 김 과장은 새로운 생활용품 하나를 검토해 보자며 회의자료를 만들었습니다.
그 자료에는 다음과 같은 내용이 들어 있었습니다.
- 국내 시장규모와 최근 시장 변화
- 주요 경쟁업체와 브랜드
- 경쟁사별 장점과 단점
- 경쟁제품의 판매가격대
- 제품별 주요 기능과 성능 차이
- 소비자 후기에서 반복되는 만족과 불만
- 국내 생산 여부와 중국 등 해외 생산 가능성
- 판매에 필요한 인증과 시험
- 예상 공급가격과 수입·물류비
- 추정 조달원가와 예상 판매마진
- 예상 연간 판매수량과 목표매출
- 상세페이지 제작 외주비
- 초기 광고비와 판촉비
- 첫 발주수량과 재고 부담
- 예상되는 주요 위험요인
물론 완벽한 사업계획서는 아니었습니다.
일부 시장규모는 공개자료가 부족해 정확하지 않았고, 예상 판매수량도 추정에 불과했습니다. 공급가격 역시 제조업체와 정식 협상을 마치기 전이라 잠정적인 수준이었습니다.
그러나 적어도 김 과장은 “이 제품이 왠지 잘 팔릴 것 같습니다”라는 느낌만 가지고 회의실에 들어온 것은 아니었습니다.
그는 경쟁제품의 소비자 후기를 살펴보니 특정 기능에 대한 불만이 반복되고 있고, 그 부분을 개선하면 차별화할 가능성이 있다고 설명했습니다. 목표 판매가격을 정하고 조달원가와 판매수수료, 마케팅비를 반영해도 일정 수준의 이익을 남길 수 있다고 보았습니다.
김 과장의 설명이 끝나자 영업을 책임지는 박 이사가 입을 열었습니다.
“그런 기능 하나 보고 누가 이 제품을 삽니까?”
박 이사는 회사의 창업멤버였습니다.
대표와 오랜 기간 함께 일했고 현장영업을 책임져 왔기 때문에 그의 의견은 회사에서 상당한 무게를 가졌습니다. 대표도 신제품 출시 여부를 결정할 때 박 이사의 의견을 쉽게 무시하지 못했습니다.
박 이사는 자료를 한 장씩 넘기며 말했습니다.
“이런 제품, 예전에 어느 회사에서도 했어요. 결국 재고만 쌓이고 철수한 것으로 알고 있습니다.”
김 과장이 답했습니다.
“그 회사 제품은 가격이 높았고, 소비자 후기를 보면 우리가 보완하려는 기능도 없었습니다. 같은 품목이기는 하지만 제품 조건이 완전히 같지는 않습니다.”
박 이사는 다시 물었습니다.
“그런 기능 하나 보고 소비자가 이 제품을 사겠습니까? 사람들은 그런 것까지 자세히 안 봅니다.”
“그래서 상세페이지에서 차이를 쉽게 보여주고, 체험단이나 비교 콘텐츠를 활용하는 방법을 생각했습니다.”
“그렇게 하려면 광고비가 들어가잖아요. 광고비까지 넣으면 남는 게 있습니까?”
김 과장은 준비한 원가표를 다시 보여줬습니다.
“광고비를 매출의 일정 비율로 가정했습니다. 초기에는 이익이 거의 없을 수 있지만, 판매량이 늘어나면 상세페이지 제작비 같은 초기 고정비 부담은 줄어듭니다.”
박 이사는 곧바로 다른 문제를 꺼냈습니다.
“판매량이 올라간다는 보장이 어디 있어요? 판매량이 적으면 공장에서 그 가격에 주지도 않을 텐데요.”
“그래서 처음부터 큰 수량을 발주하지 않고 제조업체가 허용하는 최소주문수량을 확인해 보자는 겁니다.”
“수량을 적게 가져오면 원가가 올라가고, 원가가 올라가면 마진이 줄잖아요. 마진도 얼마 안 되는 제품을 해서 회사에 뭐가 남습니까?”
“그래서 단가만 볼 것이 아니라 첫 발주에 필요한 전체 투자금과 재고위험을 함께 계산해 보자는 겁니다.”
그러자 박 이사는 마지막 질문을 던졌습니다.
“그래서 이 제품이 실패하면 김 과장이 책임질 겁니까?”
회의실의 분위기가 순간 조용해졌습니다.
“실패하면 네가 책임질래?”라는 말 앞에서 제안자는 입을 닫게 됩니다
신제품 제안자가 가장 대답하기 어려운 질문이 바로 이것입니다.
직원이 회사에 아이디어를 제안하고 시장조사 자료를 만들었다고 해서 그 사업의 성공을 보장할 수는 없습니다. 시장에는 그 누구도 완전히 예측할 수 없는 변수가 있기 때문입니다.
경쟁사가 갑자기 가격을 낮출 수도 있고, 예상보다 광고효율이 나오지 않을 수도 있습니다. 제조공장에서 납품받은 제품에 문제가 생길 수도 있고, 소비자가 우리가 중요하다고 본 기능에 별다른 관심을 보이지 않을 수도 있습니다.
김 과장은 그 제품이 반드시 성공한다고 장담할 수 없었습니다.
그렇다고 “실패해도 저는 책임이 없습니다”라고 말하기도 어려웠습니다. 반대로 “실패하면 제가 모두 책임지겠습니다”라고 답하는 것도 현실적이지 않았습니다.
직원 개인이 회사의 발주대금과 인증비, 광고비, 재고손실과 사업 실패를 어떻게 책임질 수 있겠습니까.
결국 김 과장은 처음 자신 있게 설명하던 때와 달리 목소리가 작아졌습니다.
“그런 위험이 있으니 먼저 확인할 사항을 정하고, 회사가 감당할 수 있는 범위에서 도입 여부를 판단하자는 취지였습니다.”
그러나 이미 회의의 흐름은 넘어간 뒤였습니다.
박 이사는 대표를 바라보며 말을 덧붙였습니다.
“대표님이 꼭 하시겠다면 저는 더 말리지 않겠습니다. 하지만 저는 분명히 반대한다는 말씀 드립니다. 나중에 문제가 생겨도 저는 책임질 수 없습니다. ”
표면적으로 보면 신중한 임원이 회사의 위험을 경고한 장면처럼 보입니다. 실제로 박 이사가 지적한 문제 중에는 반드시 검토해야 할 내용도 있었습니다.
하지만 이 말을 듣는 대표의 입장은 달랐습니다.
회사의 창업멤버이자 영업책임자가 제품 출시 전에 공개적으로 반대하고, 출시 이후의 결과에도 책임지지 않겠다고 선언했습니다. 그런 상황에서 대표가 혼자 결정을 밀어붙이기는 쉽지 않았습니다.
신제품을 출시하더라도 영업책임자인 박 이사가 적극적으로 판매할 것인지도 의문이었습니다. 판매가 부진하면 그는 언제든 “처음부터 안 된다고 하지 않았습니까?”라고 말할 수 있었습니다.
결국 그 제품은 ‘조금 더 검토해 보는 것’으로 정리됐고, 그 뒤로도 별다른 진전이 없었습니다.
제안하는 사람은 평소부터 찾고, 반대하는 사람은 회의자료를 받은 뒤 시작합니다
제가 이 회사를 보면서 가장 안타깝게 느낀 것은 김 과장과 박 이사가 제품 하나를 대하는 데 사용한 시간과 노력의 차이였습니다.
김 과장은 평소부터 새로운 제품을 찾았습니다.
회사의 기존 제품만으로 앞으로도 매출을 유지할 수 있을지 고민했고, 새로운 수익원이 될 만한 품목을 계속 살펴봤습니다. 경쟁제품을 찾고 소비자 후기를 읽었으며, 생산지와 제조업체를 조사했습니다. 필요한 인증과 예상원가도 확인했습니다.
하나의 제품을 회의에 올리기까지 이미 상당한 시간과 노력을 사용한 것입니다.
반면 박 이사는 그런 제품을 직접 찾아 제안하지 않았습니다.
회사의 제품 라인업에서 무엇이 부족한지 조사한 자료도 없었고, 기존 거래처에 추가로 팔 수 있는 상품을 가져온 적도 거의 없었습니다. 성장 가능성이 있는 시장이나 새롭게 등장한 소비자 수요를 정리해 제안하지도 않았습니다.
하지만 김 과장의 자료가 회의에 올라오면 박 이사는 곧바로 평가자가 됐습니다.
“그건 이미 늦었습니다.”
“시장규모가 너무 작습니다.”
“광고비가 많이 들어갑니다.”
“그 기능으로는 차별화가 어렵습니다.”
“마진이 너무 낮습니다.”
“재고가 남으면 어떻게 할 겁니까?”
남이 상당한 시간을 들여 찾아온 아이디어에서 문제를 찾아내는 일은, 아무것도 없는 상태에서 새로운 아이템을 찾아 구체적인 사업안으로 만드는 것보다 훨씬 쉽습니다.
물론 그 비평이 일리 있는 경우도 많았습니다.
그럴 때 김 과장이나 대표가 이렇게 묻곤 했습니다.
“그 문제가 있다면 어떤 방식으로 보완할 수 있을까요?”
“현재 제품이 어렵다면 어떤 기능을 바꾸는 것이 좋겠습니까?”
“이 아이템이 아니면 영업현장에서 필요한 다른 제품은 없습니까?”
“어떤 조건이 갖춰지면 해볼 수 있다고 보십니까?”
하지만 박 이사의 대답은 대개 비슷했습니다.
“대안이 없으니까 제가 이런 제품을 제안하지 않는 것 아닙니까?”
이 말로 대화는 끝났습니다.
자신이 대안을 내놓지 않는 것은 신중하기 때문이고, 다른 사람이 낸 제안의 문제를 지적하는 것은 영업책임자로서 당연히 해야 할 일이라는 태도였습니다.
그러나 이런 구조가 반복되면 제안자는 이상한 위치에 놓입니다.
아이디어를 찾은 사람은 조사하고, 자료를 만들고, 질문에 답하고, 부족한 내용을 다시 확인해야 합니다. 어렵게 실행되면 성과를 만들어야 하고, 실패하면 제안한 사람으로 기억됩니다.
반대하는 사람은 특별한 준비 없이 문제를 지적합니다. 대안을 요구받으면 “대안이 없으니 제안하지 않은 것”이라고 말합니다. 제품이 실패하면 자신의 반대가 옳았다고 주장할 수 있고, 제품이 아예 출시되지 않으면 평가받을 결과 자체가 남지 않습니다.
이렇게 되면 회사에서 가장 안전한 사람은 아무것도 제안하지 않는 사람이 됩니다.
건설적인 반대와 책임회피성 반대는 다릅니다
박 이사의 반대가 모두 잘못됐다고 말하려는 것은 아닙니다.
신제품 검토 과정에서는 다음과 같은 질문이 반드시 필요합니다.
- 실제로 소비자가 필요로 하는 기능인가
- 경쟁제품과 구별되는 이유가 분명한가
- 광고비와 판매수수료까지 반영해도 이익이 남는가
- 최소주문수량으로 인한 재고위험을 감당할 수 있는가
- 필요한 인증과 시험비용을 빠뜨리지 않았는가
- 예상보다 판매가 부진할 때 회사가 손실을 감당할 수 있는가
아이디어를 낸 사람이 자신의 제안에 빠져 좋은 정보만 보려 할 수도 있습니다. 그런 낙관을 제어하는 것이 영업책임자와 경영진의 역할입니다.
실제로 신상품을 검토할 때는 제품의 장점만 조사해서는 안 됩니다. 시장수요와 경쟁제품, 소비자 반응, 목표원가와 인증뿐 아니라 출시해서는 안 되는 이유도 함께 찾아야 합니다. 이런 시장조사 과정은 「눈에 띈 상품, 바로 도입하지 마십시오｜신상품 시장조사와 사업성 검토 방법」에서 단계별로 설명했습니다.
하지만 건설적인 반대와 조직을 마비시키는 반대는 다릅니다.
건설적인 반대는 문제를 지적한 뒤 최소한 다음 질문으로 이어집니다.
“현재 계산으로는 마진이 너무 낮습니다. 공급가격을 낮추거나 판매가격을 조정할 수 있는지 확인해 봅시다.”
“소비자가 이 기능에 실제로 돈을 낼지 확실하지 않습니다. 경쟁제품 후기와 거래처 반응을 더 확인해 봅시다.”
“광고비 부담이 클 수 있습니다. 예상 광고비까지 반영한 손익을 다시 계산해 봅시다.”
“이 제품은 기존 영업채널과 맞지 않습니다. 우리가 거래하는 특판 유통업체에 공급하려면 어떤 사양과 가격이 필요한지 먼저 확인해 봅시다.”
반면 책임회피성 반대는 모든 위험을 나열한 뒤 이렇게 끝납니다.
“아무튼 안 될 것 같습니다.”
“대안이 없으니 제가 제안하지 않은 겁니다.”
“대표가 하겠다면 하십시오. 대신 저는 책임지지 않겠습니다.”
문제를 발견하는 데서 자신의 역할이 끝났다고 생각하는 것입니다.
그러나 회사의 임원, 특히 영업책임자라면 제품이 안 되는 이유를 말하는 데서 끝나서는 안 됩니다. 어떤 가격이라면 팔 수 있는지, 어떤 기능을 바꿔야 하는지, 어느 고객에게 판매할 수 있는지, 이 아이템이 아니라면 어떤 제품이 필요한지를 함께 고민해야 합니다.
반대 의견은 필요합니다. 하지만 반대가 회사에 기여하려면 대안이나 추가 검증방법으로 이어져야 합니다.
회식자리에서도 제안자는 면박을 받았습니다
문제는 공식회의에서 끝나지 않았습니다.
어느 날 회사 회식자리에서 신제품 이야기가 다시 나왔습니다. 대표가 요즘 회사의 제품 라인업이 약해지고 있다며 새로운 제품이 필요하다는 말을 꺼냈습니다.
누군가 김 과장이 전에 제안했던 제품을 다시 언급했습니다.
그러자 박 이사는 다른 직원들이 모두 듣고 있는 자리에서 서슴없이 말했습니다.
“그런 엉터리 제안을 회사에 올리면 어떻게 합니까? 시장을 제대로 알아보고 이야기해야지요.”
김 과장으로서는 억울할 수밖에 없었습니다.
자신은 시장규모와 경쟁제품, 가격, 소비자 후기, 제조업체, 인증, 예상원가와 광고비까지 나름대로 조사했습니다. 완벽하지는 않아도 가능성을 검토해 보자고 자료를 만든 것입니다.
반면 박 이사는 그 제품을 대신할 만한 아이템을 제안한 적이 없었습니다.
그런데도 회의가 아닌 회식자리에서까지 김 과장의 제안은 ‘엉터리’로 규정됐습니다.
사람들이 함께 있는 자리에서 이런 말을 들으면 제안자는 제품에 대한 비판만 받았다고 느끼기 어렵습니다. 자신의 판단력과 업무능력 자체가 무시당했다고 느낄 수 있습니다.
더 큰 문제는 주변 직원들이 그 장면을 보고 배운다는 점입니다.
“괜히 아이디어를 냈다가 저렇게 면박을 받을 수 있구나.”
“자료를 조사해도 완벽하지 않으면 공격받는구나.”
“아무 말도 하지 않는 것이 안전하겠구나.”
이런 분위기에서는 아이디어 회의가 열려도 새로운 제안이 나오지 않습니다.
대표가 “부담 갖지 말고 자유롭게 말해 보라”고 해도 직원들은 이미 알고 있습니다. 자유롭게 말할 수 있는지는 대표의 말이 아니라, 이전에 아이디어를 냈던 사람이 어떻게 대우받았는지를 보고 판단합니다.
제안하는 사람만 일이 늘고 바보가 되는 회사
회사에서 어떤 제안이든 검토하려면 일이 생깁니다.
시장자료를 더 찾아야 하고, 경쟁제품을 구입해 비교해야 하며, 제조업체에 견적을 요청해야 합니다. 인증기관에 문의하고, 원가를 다시 계산하고, 샘플도 받아봐야 합니다.
따라서 아이디어를 내는 사람에게는 자연스럽게 일이 늘어납니다.
문제는 그 추가업무가 실행 가능성을 높이기 위한 과정이 아니라, 반대하는 사람이 던지는 끝없는 질문을 방어하기 위한 업무로 바뀔 때입니다.
김 과장이 하나의 문제를 보완하면 박 이사는 또 다른 문제를 꺼냈습니다.
공급가격을 낮추면 광고비를 문제 삼았고, 광고비 시나리오를 만들면 예상 판매량의 근거를 물었습니다. 첫 발주수량을 줄이면 원가가 높아진다고 했고, 원가를 낮추기 위해 수량을 늘리면 재고위험을 지적했습니다.
각각의 질문만 떼어놓고 보면 틀린 말이 아닙니다.
그러나 모든 조건을 동시에 완벽하게 만족시키라는 요구가 되면 실행 가능한 신제품은 거의 없습니다.
- 발주수량은 적어야 한다
- 제품원가는 낮아야 한다
- 마진은 높아야 한다
- 광고비는 거의 들지 않아야 한다
- 경쟁자는 적어야 한다
- 시장은 충분히 커야 한다
- 소비자는 새 제품을 바로 알아봐야 한다
- 재고위험은 없어야 한다
- 성공 가능성은 확실해야 한다
이 모든 조건을 갖춘 제품이 있다면 다른 회사들도 이미 알고 있을 가능성이 큽니다.
그런 아이템은 대개 경쟁이 치열하거나, 공급업체의 거래조건이 까다롭거나, 이미 선발업체가 유통망과 브랜드를 장악하고 있습니다.
그럼에도 회사가 완벽한 제품만 기다리면 계속 조사하고 제안하는 사람은 점점 지칩니다.
처음에는 회사의 발전을 위해 자발적으로 아이템을 찾습니다. 몇 번 막히면 자료가 부족했다고 생각하고 더 자세히 조사합니다. 그래도 달라지는 것이 없으면 자신이 제안하는 방식에 문제가 있는지 고민합니다.
그러다 어느 순간 깨닫습니다.
자료가 부족해서 통과되지 않는 것이 아니라, 이 회사에서는 누구도 실패 가능성이 있는 결정을 하고 싶어 하지 않는다는 사실을 말입니다.
그때부터 제안자는 입을 닫습니다.
그리고 종종 회사를 떠납니다.
“이 회사는 발전 가능성이 없고 너무 답답합니다”
실제로 이 회사의 김 과장도 결국 퇴사했습니다.
그는 퇴사를 결정하기 전 주변 동료들에게 이런 취지의 말을 남겼다고 합니다.
“아무리 새로운 제품을 찾아보고 제안해도 되는 것이 없습니다. 회사에 발전 가능성이 보이지 않고 너무 답답합니다.”
대표는 김 과장의 퇴사를 아쉬워했습니다.
제품을 조사하고 새로운 아이템에 관심을 갖는 직원이 흔하지 않다는 것을 김 과장이 떠난 뒤 더 크게 느꼈습니다. 하지만 그때는 이미 늦었습니다.
회사는 김 과장을 단순히 직원 한 명으로 잃은 것이 아니었습니다.
기존 업무 외에도 회사가 앞으로 무엇을 팔아야 하는지를 계속 고민하던 사람, 아직 매출이 되지 않은 가능성을 찾아보던 사람, 새로운 제품을 회사의 언어와 숫자로 정리해 제안하던 사람을 잃었습니다.
반면 박 이사는 회사에 남았습니다.
그가 제기했던 위험 중 실제로 발생한 것은 없었습니다. 제품 자체가 출시되지 않았기 때문입니다.
따라서 그의 판단이 맞았는지 틀렸는지도 확인할 수 없었습니다.
이것이 반대만 하는 사람이 구조적으로 유리한 이유입니다.
제품이 실패하면 “처음부터 안 된다고 했다”고 말할 수 있습니다. 제품이 출시되지 않으면 실패도 없으니 자신의 판단이 틀렸다는 사실이 드러날 일도 없습니다.
반면 제안자는 실행되지 않은 아이디어를 계속 조사하다 지치고, 결국 아무런 신제품 성과도 만들지 못한 사람처럼 회사를 떠날 수 있습니다.
큰 실패는 없었지만 큰 성공도 없었던 회사
제가 지켜본 그 회사는 이후에도 크게 실패하지 않았습니다.
새로운 아이템을 쉽게 시작하지 않았기 때문에 대규모 악성재고가 발생하는 일도 많지 않았습니다. 시장이 불확실한 제품에 큰돈을 투자했다가 손실을 보는 일도 피할 수 있었습니다.
하지만 이렇다 할 신제품도 나오지 않았습니다.
회사가 주로 선택한 것은 다른 업체가 이미 시장에서 성공시킨 제품이었습니다. 어느 제품이 잘 팔린다는 사실이 충분히 확인된 뒤 비슷한 제품을 찾아 출시했습니다.
그 방식은 안전해 보였습니다.
시장이 있다는 사실이 이미 검증됐고, 제품을 소비자에게 설명하기도 쉬웠습니다.
그러나 그때는 이미 경쟁자가 많았습니다. 선발업체는 브랜드와 판매후기, 유통망을 확보한 상태였습니다. 뒤늦게 진입한 회사가 내세울 수 있는 가장 쉬운 수단은 가격이었습니다.
큰 실패는 피했지만 가격경쟁에 시달렸고, 큰 성공도 만들지 못했습니다.
대표는 자주 고민을 털어놓았습니다.
“우리 회사에는 왜 새로운 제품이 없을까요?”
“계속 기존 제품만 가지고 갈 수도 없는데, 신제품을 내놓으려니 확신이 없습니다.”
하지만 신제품을 출시하지 못하는 이유가 아이디어 부족에만 있었던 것은 아닙니다.
아이디어를 지속적으로 찾던 사람은 지쳐서 회사를 떠났고, 회사에 남은 의사결정 구조는 모든 불확실성을 제거한 뒤에야 움직이도록 되어 있었습니다.
그런데 신제품 사업에서 모든 불확실성이 사라지는 시점은 대개 다른 회사가 이미 성공한 뒤입니다.
대표는 직원이 아이디어를 내지 않는다고만 말해서는 안 됩니다
대표들은 종종 이렇게 말합니다.
“우리 직원들은 새로운 아이디어가 없습니다.”
“시키는 일만 하고 회사의 미래는 고민하지 않습니다.”
“우리 회사에도 적극적으로 제안하는 사람이 있었으면 좋겠습니다.”
그러나 실제로 직원들이 처음부터 아이디어가 없었던 것은 아닐 수 있습니다.
과거에 누군가 제안했지만 공개적으로 면박을 받았을 수 있습니다. 자료를 만들어 올릴수록 일만 늘고, 결과가 좋지 않으면 개인의 책임이 된다는 사실을 배웠을 수 있습니다.
대안을 내지 않는 사람보다 제안했다가 실패한 사람이 더 나쁜 평가를 받는 조직일 수도 있습니다.
대표가 확인해야 할 것은 “왜 직원들이 제안하지 않는가”보다 먼저 다음과 같은 질문입니다.
- 과거에 아이디어를 낸 직원은 어떤 대우를 받았는가
- 제안의 부족한 점을 보완하도록 도왔는가
- 공개적인 자리에서 무능한 사람처럼 만들지는 않았는가
- 반대하는 사람에게도 대안과 보완방안, 추가 검증방법을 요구했는가
- 제안자가 혼자 모든 추가업무를 떠안지는 않았는가
- 합리적으로 검토한 실패까지 개인에게 책임지게 하지는 않았는가
- 아무것도 제안하지 않는 사람이 조직에서 가장 안전하지는 않은가
아이디어가 없는 조직은 새로운 사람을 채용한다고 바로 달라지지 않습니다.
제안하는 사람이 바보가 되는 구조부터 바꾸지 않으면 새로 들어온 적극적인 사람도 얼마 지나지 않아 입을 닫거나 회사를 떠납니다.
신제품 발굴을 김 과장 개인의 열정에 맡겨서는 안 됩니다
소기업에서는 대기업이나 중견기업처럼 별도의 신사업팀이나 상품기획부서를 두기 어렵습니다.
현재 매출을 만드는 일만으로도 인력이 부족합니다. 영업직원은 거래처를 관리해야 하고, 개발직원은 기존 제품을 개선해야 합니다. 구매와 소싱 담당자는 납기와 원가를 관리해야 하며, 고객대응 조직은 불만과 반품을 처리해야 합니다.
그러다 보니 새로운 제품을 찾는 일은 정식 업무가 아니라 관심 있는 직원의 자발적인 노력에 맡겨지는 경우가 많습니다.
이 회사에서는 그 역할을 김 과장이 사실상 혼자 떠안고 있었습니다.
김 과장도 신제품 발굴만 담당한 사람이 아니었습니다. 자신의 본래 업무를 하면서 시장을 살피고, 경쟁제품을 조사하고, 소비자 후기를 읽고, 제조업체와 공급가격을 확인했습니다.
문제는 신제품을 찾는 일도, 최초 조사도, 보고자료 작성도 김 과장 개인의 의욕에 의존했다는 것입니다.
이런 구조는 오래 지속되기 어렵습니다.
아이디어가 채택되면 김 과장에게 조사와 실행업무가 추가됩니다. 채택되지 않으면 그동안 들인 노력은 공식적인 성과로 인정받기 어렵습니다. 회의에서 부족한 점을 지적받으면 다시 확인해야 하고, 공개적인 자리에서 면박까지 받으면 개인적으로 감당해야 합니다.
다른 직원들은 그 모습을 지켜봅니다.
“신제품을 제안하면 일만 늘어난다.”
“잘되면 회사 성과이고, 실패하면 제안한 사람 책임이다.”
“가만히 있으면 아무런 위험도 없다.”
이런 학습이 이루어지는 순간 회사의 신제품 발굴은 멈춥니다.
그래서 대표는 직원들에게 “좋은 아이디어가 있으면 적극적으로 제안해 달라”고 말하는 데서 그쳐서는 안 됩니다. 신제품을 찾고 검토하는 일을 특정 직원의 관심과 희생이 아니라 회사의 정식 업무과정으로 만들어야 합니다.
각 부서는 자기 업무의 시각을 살린 신제품을 제안해야 합니다
신제품 아이디어는 상품기획 담당자에게서만 나오는 것이 아닙니다.
영업조직은 거래처가 새롭게 요구하는 품목과 경쟁사가 판매하기 시작한 제품을 가장 가까이에서 봅니다. 개발조직은 기존 제품의 한계와 새롭게 적용할 수 있는 기술을 알고 있습니다. 구매와 소싱 담당자는 제조업체가 새로 생산하기 시작한 제품과 공급조건의 변화를 먼저 접합니다.
고객대응 조직은 소비자가 기존 제품에서 무엇을 불편해하고 어떤 기능을 추가로 요구하는지를 압니다. 마케팅 담당자는 검색량과 소비자 관심의 변화를 살필 수 있고, 물류와 품질 담당자는 포장·배송·불량 과정에서 반복되는 문제를 알고 있습니다.
그러나 각 부서가 자신이 알고 있는 정보만 보고하고 끝나서는 안 됩니다.
영업이 “요즘 거래처에서 이런 제품을 찾습니다”라고 보고하고, 고객대응 담당자가 “이런 불만이 자주 들어옵니다”라고 말하며, 개발담당자가 “이 기술을 적용할 수 있습니다”라고 설명하는 것만으로는 실제 신제품이 나오지 않습니다.
그 정보를 바탕으로 우리 회사가 어떤 제품을 만들어 판매할 것인지에 대한 구체적인 제안까지 이어져야 합니다.
각 부서와 담당자에게 요구할 역할은 다음과 같이 정리할 수 있습니다.
- 영업: 거래처가 요구하는 신규 품목과 경쟁사 신제품을 분석하여, 기존 거래처에 실제로 판매할 수 있는 신제품을 제안합니다.
- 개발: 기존 제품의 개선 가능성과 새롭게 적용할 수 있는 기술을 검토하여, 기능·성능·사용성을 차별화한 신제품을 제안합니다.
- 구매·소싱: 새로운 제조업체와 공급 가능한 제품, 원가와 MOQ 등 공급조건을 조사하여, 회사가 현실적으로 조달하고 판매할 수 있는 신제품을 제안합니다.
- 고객대응: 반복되는 소비자 불만과 추가 요구를 분석하여, 기존 제품의 불편을 해결하거나 소비자가 원하는 기능을 반영한 신제품을 제안합니다.
- 마케팅: 검색량과 소비자 관심의 변화, 경쟁제품의 광고와 판매 반응을 분석하여, 목표고객과 핵심 판매포인트가 분명한 신제품을 제안합니다.
- 물류·품질: 포장·배송·보관·불량·반품 과정에서 반복되는 문제를 분석하여, 품질과 유통 편의성을 개선한 신제품을 제안합니다.
- 임원: 회사의 기존 판매채널과 브랜드, 자금과 인력, 거래처 기반을 종합적으로 고려하여, 현재 회사가 실행할 수 있는 신제품이나 신규사업을 제안합니다.
핵심은 모든 항목의 끝이 ‘정보 공유’가 아니라 ‘신제품 제안’으로 끝나야 한다는 점입니다.
영업은 거래처의 요구만 전달하는 사람이 아니고, 개발은 기술의 가능성만 설명하는 사람이 아닙니다. 고객대응 담당자도 불만을 분류하는 데서 끝나서는 안 됩니다.
각자가 담당업무에서 얻은 정보와 전문성을 바탕으로 회사가 실제로 검토할 수 있는 제품의 형태까지 제안해야 합니다.
담당업무는 아이디어의 경계가 아니라 출발점이어야 합니다
앞의 부서별 역할은 모두에게 같은 시장조사를 시키자는 뜻이 아닙니다. 각자가 본래 업무에서 얻은 고객 요구, 기술, 공급정보를 출발점으로 삼되, 회사가 검토할 구체적인 제품안까지 제시하자는 뜻입니다.
담당업무를 버리고 신제품만 찾을 필요는 없습니다. 다음 절의 1차 제안 항목을 이용해 ‘어떤 제품을 누구에게 팔 것인가’를 정리하면, 막연한 정보 공유와 실행할 제품 제안을 구분할 수 있습니다.
모호한 의견이 아니라 최소한의 제품안을 제출하게 해야 합니다
“요즘 친환경 제품이 인기인 것 같습니다.”
“고객들이 좀 더 편리한 기능을 원합니다.”
“경쟁사가 새로운 제품을 냈습니다.”
“이 기술을 우리 제품에도 적용할 수 있습니다.”
이런 말은 아이디어의 단서일 수는 있지만 신제품 제안이라고 보기는 어렵습니다. 결론이 없기 때문입니다.
각 부서가 제출하는 1차 제안에는 최소한 다음 내용이 포함되어야 합니다.
- 제안하는 제품은 구체적으로 무엇인가
- 어느 고객에게 판매할 것인가
- 기존 제품과 무엇이 다른가
- 고객이 구매할 이유는 무엇인가
- 어느 판매채널을 활용할 것인가
- 생산 또는 소싱 가능성은 있는가
- 예상 판매가격대는 얼마인가
- 예상되는 가장 큰 위험은 무엇인가
- 추가로 조사해야 할 사항은 무엇인가
- 제안자의 1차 의견은 무엇인가
최초 단계에서 정확한 시장규모와 원가, 인증요건까지 모두 확정할 필요는 없습니다. 그 부분은 공론화한 뒤 여러 담당자가 나누어 조사할 수 있습니다.
그러나 최소한 “우리가 어떤 제품을 누구에게 팔자는 것인지”는 보여야 합니다.
그래야 회의가 막연한 시장동향 보고나 불만사항 공유로 끝나지 않고, 실제 신제품 후보를 추가 조사할 것인지 중단할 것인지 결정하는 자리로 작동할 수 있습니다.
아이디어를 정기적으로 공론화하는 자리를 만들어야 합니다
신제품 검토는 누군가 생각날 때마다 대표에게 개인적으로 보고하는 방식보다 정기적인 검토기회를 만드는 편이 좋습니다.
회사 규모에 따라 매월 또는 분기별로 모여 토의하는 자리를 회사의 제도로 마련해야 합니다.
이 자리에서는 각 부서나 담당자가 자신의 업무에서 얻은 정보와 전문성을 바탕으로 준비한 신제품 제안을 공유합니다. 그리고 회사는 각 제안에 대해 다음 중 하나를 결정합니다.
- 회사의 사업방향이나 판매채널과 맞지 않으므로 현재 단계에서 중단한다.
- 가능성은 있지만 자료가 부족하므로 시장·경쟁제품·소비자 반응을 추가 조사한다.
- 실제 제품의 기능과 품질을 확인하기 위해 샘플을 확보한다.
- 기존 거래처나 잠재고객을 통해 수요와 요구조건을 확인한다.
- 제조업체와 공급가격·MOQ·사양·생산기간·결제조건을 구체적으로 협의한다.
- 국내 판매에 필요한 인증·시험·신고·표시사항과 예상비용을 확인한다.
- 예상 판매가격, 전체 원가, 마케팅비와 첫 발주에 필요한 총투자액을 계산한다.
- 확인된 자료를 바탕으로 도입 중단, 보완 후 재검토 또는 정식 출시준비 여부를 결정한다.
중단하기로 한 아이디어도 기록해 두는 것이 좋습니다.
왜 중단했는지를 남겨놓으면 같은 제품이 다시 제안됐을 때 과거 판단을 확인할 수 있습니다. 당시에는 원가가 높아 중단했지만 공급가격이 낮아지거나 시장환경이 바뀌면 다시 검토할 수도 있습니다.
이런 회의에서는 반대하는 사람에게도 역할을 부여해야 합니다.
반대한다면 단순히 안 되는 이유를 나열하는 데서 끝내지 말고 다음을 함께 말하도록 해야 합니다.
- 가장 치명적인 위험은 무엇인가
- 그 판단의 근거는 무엇인가
- 어떤 자료가 추가되면 판단이 달라질 수 있는가
- 위험을 줄이거나 보완할 방법은 없는가
- 어떤 조건이 충족되면 진행할 수 있는가
- 현재 아이템이 어렵다면 대신 검토할 대안은 무엇인가
반대가 제품을 죽이는 말로 끝나는 것이 아니라 다음 조사의 방향을 정하는 의견이 되도록 만들어야 합니다.
“조금 팔아보고 결정하자”는 말이 통하지 않는 제품도 많습니다
신제품 아이디어를 공론화할 때 흔히 나오는 말이 있습니다.
“처음부터 크게 하지 말고 조금만 팔아본 뒤 결정하면 되지 않습니까?”
말은 간단하지만 자체 브랜드 제품을 제조하거나 해외에서 직접 수입하는 경우에는 현실적으로 어려울 수 있습니다.
제품을 정식으로 판매하려면 품목에 따라 인증·시험·신고·표시사항을 갖춰야 합니다. 패키지와 설명서, 상세페이지도 준비해야 합니다. 해외 생산제품이라면 제조업체가 요구하는 MOQ에 맞춰 첫 발주를 하고, 운송과 통관을 거쳐 국내에 입고해야 합니다.
이런 절차와 비용을 건너뛰고 제품 몇 개만 가져와 온라인에서 팔아본 뒤 사업성을 판단할 수 있는 것은 아닙니다.
샘플을 받아보는 것과 소비자에게 정식 판매하는 것은 전혀 다른 단계입니다.
샘플 단계에서는 기능·성능·품질·사양을 검토할 수 있습니다. 하지만 실제 판매를 시작하려면 필요한 인증과 시험, 표시사항, 발주와 수입 등 정식 출시절차를 먼저 거쳐야 합니다.
첫 발주는 정식 출시를 전제로 필요한 준비를 마친 뒤 이루어지는 실제 사업투자입니다.
다만 아직 자기 제품의 판매실적이 없는 단계이므로, 단가를 낮추겠다는 이유만으로 과도한 물량을 주문해서는 안 됩니다. 제조업체가 허용하는 MOQ와 회사의 자금여력, 예상 판매속도와 재고위험을 함께 고려해야 합니다.
첫 발주수량을 정할 때 고려할 현실적인 기준은 「초도발주 수량 정하는 법｜첫 발주 MOQ보다 먼저 확인할 12가지 체크리스트」에서 구체적으로 설명했습니다.
단순 유통제품이라면 소량판매가 가능하지만 사업구조가 다릅니다
물론 모든 제품이 처음부터 인증과 MOQ 발주를 요구하는 것은 아닙니다.
국내 제조사나 정식 수입사가 이미 필요한 인증·시험·신고와 표시사항을 갖추어 판매하는 제품을 매입해 그대로 유통하는 경우라면 이야기가 달라집니다.
판매자가 별도의 자체 상표를 붙이거나 제품을 변경하지 않고 완제품을 단순 유통한다면, 소량을 매입하여 온라인이나 기존 거래처에서 판매 반응을 확인할 수 있습니다.
이 경우에는 해외 제조업체와 제품을 개발하거나 직접 수입하는 방식에 비해 초기부담이 작습니다. 몇 개 또는 수십 개 단위로 공급받을 수 있다면 재고위험도 낮출 수 있습니다.
하지만 그만큼 진입장벽도 낮습니다.
내 회사가 쉽게 공급받을 수 있는 제품은 다른 판매자도 쉽게 공급받을 수 있습니다. 동일한 제품을 동일한 상표와 사양으로 판매하므로 제품 자체에서 차별화하기 어렵습니다.
소비자가 판매자를 선택하는 기준은 점차 다음과 같은 요소로 좁혀집니다.
- 누가 더 싸게 판매하는가
- 누가 무료배송이나 빠른 배송을 제공하는가
- 어느 판매자가 광고노출을 더 많이 확보하는가
- 어느 판매페이지에 후기와 판매실적이 더 많이 쌓였는가
- 누가 쿠폰과 할인행사를 더 크게 하는가
결국 소량판매는 가능하지만, 시장성이 확인됐다고 해서 그 판매가 장기적인 수익사업으로 이어진다는 보장은 없습니다.
판매량이 늘어나면 경쟁자가 가격을 낮추거나 제조사와 수입사가 직접 온라인 판매에 나설 수도 있습니다. 동일한 제품을 취급하는 판매자가 늘어나면 광고비와 플랫폼 수수료를 지급한 뒤의 실제 마진은 더 줄어듭니다.
따라서 대표는 단순 유통제품의 판매 결과를 볼 때도 “팔리는가”만 확인해서는 안 됩니다.
- 가격을 낮추지 않아도 계속 판매할 수 있는가
- 다른 판매자와 구별되는 고객·채널·서비스가 있는가
- 제조사나 수입사로부터 안정적인 공급조건을 확보할 수 있는가
- 판매량이 늘어나도 적정 마진이 유지되는가
- 공급사가 직접 판매하거나 거래조건을 바꿀 위험은 없는가
- 이 제품을 통해 자체상품이나 관련상품으로 확장할 수 있는가
자체 브랜드로 제조하거나 직접 수입하는 신제품과, 이미 적법하게 유통되는 다른 회사의 완제품을 매입해 판매하는 사업은 구분해야 합니다.
전자는 인증과 제품개발, MOQ와 첫 발주 부담이 있지만 제품 차별화와 브랜드 자산을 만들 가능성이 있습니다. 후자는 소량으로 시작하기 쉽지만 진입장벽이 낮아 가격경쟁에 빠질 가능성이 큽니다.
대표가 결정해야 할 것은 성공 여부가 아니라 손실 한도입니다
대표는 신제품이 성공할지 실패할지를 정확히 맞힐 수 없습니다.
대신 대표가 결정할 수 있는 것은 있습니다.
이 아이템의 가능성을 확인하기 위해 회사가 얼마까지 위험을 감수할 것인가.
예를 들어 회사가 신제품 도입에 감수할 수 있는 최대 손실액을 2,000만원으로 정했다고 가정해 보겠습니다.
그렇다면 첫 발주대금뿐 아니라 다음 비용을 함께 계산해야 합니다.
총필요현금과 최종손실은 구분해야 합니다. 총필요현금은 발주대금과 출시·운영에 실제 지급할 돈이고, 최종 현금손실은 총지출에서 판매·재고처분 등으로 회수한 돈을 뺀 금액입니다. 예를 들어 총지출 2,000만원, 최종 회수액 600만원이라면 현금손실은 1,400만원입니다. 이미 발주대금에 포함한 재고 원가에 처분손실을 다시 더하면 중복됩니다. 이 예시는 의사결정용 현금 계산이며 회계상 손익과 세금 계산은 별도로 확인해야 합니다.
- 제품 샘플과 품질검사 비용
- 인증 및 시험 비용
- 첫 발주대금
- 운송비와 통관비
- 패키지와 설명서 제작비
- 상세페이지 외주비
- 촬영비와 디자인비
- 초기 광고비와 판촉비
- 판매수수료와 반품 예상비용
- 재고 처분에 추가로 드는 비용과 처분으로 회수할 수 있는 금액
공장이 제시한 제품가격과 예상 판매가격만 비교해서는 안 됩니다. 제품 도입 과정에서 발생하는 비용과 실제 수익성을 계산하는 방법은 「AI 원가분석 실무 가이드｜제품 원가와 수익성을 분석하는 방법」에서 별도로 설명했습니다.
예상비용을 모두 더한 금액이 회사가 감당할 수 있는 범위 안에 있다면 일정한 기준을 정해 도입 여부를 판단할 수 있습니다.
반대로 첫 번째 발주와 출시준비만으로 회사의 자금흐름이 흔들릴 정도라면 아무리 좋은 아이디어라도 사양과 공급조건을 바꾸거나, 도입을 보류해야 합니다.
신제품 자체의 손익이 가능해 보여도 제품을 발주한 뒤 직원 급여나 기존 제품의 재발주자금이 부족해진다면 감당할 수 있는 사업이라고 보기 어렵습니다. 회사 전체의 손익분기점과 현금흐름, 재고회전과 안전자금을 함께 판단하는 방법은 「손익분기점 계산만으로는 부족하다｜재고가 몇 번 돌아야 회사가 스스로 굴러갈까」에서 다루었습니다.
중요한 것은 성공을 장담할 사람을 찾는 것이 아닙니다.
성공하지 못하더라도 회사가 치명상을 입지 않는 범위를 정하고, 그 안에서 대표가 판단하는 것입니다.
대표가 방치하면 세 사람이 모두 잘못된 모습으로 남습니다
이 사례에서 대표의 과제는 제안자에게 더 노력하라고 말하는 데 그치지 않았습니다. 추가 조사와 검증을 나누어 맡기고, 공개적인 면박을 막으며, 확인된 근거로 진행 여부를 결정하는 과정이 필요했습니다.
그 역할을 방치하면 제안자는 지치고 반대자는 검증에 참여하지 않으며, 대표는 결정을 계속 미루게 됩니다. 다음의 운영 원칙을 실제 회의와 업무배분에 적용해야 하는 이유입니다.
신제품이 나오는 회사는 아이디어가 아니라 시스템이 다릅니다
소기업은 신제품 전담부서를 따로 두기 어렵습니다.
바로 그렇기 때문에 대표가 더 의식적으로 시스템을 만들어야 합니다.
거창할 필요는 없습니다.
- 회사가 공통으로 사용할 최초 조사양식을 만든다
- 각 부서가 자기 업무의 시각을 살린 신제품을 제안하게 한다
- 매월 또는 분기별로 제안을 공론화한다
- 가능성이 있는 아이디어는 여러 담당자가 나누어 조사한다
- 반대하는 사람에게도 대안과 추가 검증방법을 요구한다
- 추가 조사·중단·보완·정식 출시준비 여부를 명확히 결정한다
- 중단한 아이디어도 이유와 자료를 기록한다
- 제안자 한 사람에게 모든 업무와 결과책임을 떠넘기지 않는다
- 공개적인 면박으로 제안자의 의욕을 꺾지 못하게 한다
- 최종적인 사업 결정은 대표가 책임진다
대표가 만들어야 하는 것은 실패가 전혀 없는 조직이 아닙니다.
좋은 제안은 더 조사하고, 부족한 제안은 함께 보완하며, 가능성이 낮은 아이디어는 근거를 남기고 중단하고, 감당할 수 있는 아이디어는 필요한 인증과 출시준비를 거쳐 실제 사업으로 전환할 수 있는 조직입니다.
그런 시스템이 있어야 김 과장은 지치지 않습니다.
박 이사의 반대도 회사에 필요한 검증으로 바뀝니다.
대표도 말로만 아이디어를 요구하는 사람이 되지 않습니다.
실패를 피하는 것과 경영을 잘하는 것은 같은 말이 아닙니다.
성공을 보장할 수 없다는 이유로 아무것도 하지 않는 회사에는 큰 실패가 없을 수 있습니다. 하지만 그런 회사에는 큰 성공도 좀처럼 찾아오지 않습니다.
그리고 제안하는 사람만 일이 늘고 바보가 되는 순간, 회사의 미래를 먼저 걱정했던 사람이 가장 먼저 떠납니다.
그 뒤 대표가 다시 묻게 됩니다.
“우리 회사에는 왜 새로운 아이디어를 내는 사람이 없을까?”
어쩌면 그 회사에는 처음부터 아이디어가 없었던 것이 아닙니다.
아이디어를 내는 사람이 견딜 수 없는 방식으로 회사를 운영해 왔던 것일지도 모릅니다.
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