대표직을 넘겼는데도 마음은 아직 대표라면｜전임 대표가 통제권과 정체성을 내려놓는 법
핵심 요약
- 대표직을 넘긴 뒤에도 직접 지시를 계속하면 후임자의 권한과 직원의 보고체계가 흔들릴 수 있습니다.
- 고문 역할과 관여 범위를 정하고 직원의 문의는 합의된 경로로 처리하세요.
- 통제권을 내려놓는 준비와 함께 회사 밖에서 새로운 생활과 정체성을 만드는 일이 필요합니다.
회사를 오랫동안 경영한 대표가 후임자에게 대표직을 넘겼습니다.
법인등기부의 대표이사도 바뀌었고 직원들에게 퇴임 인사도 했습니다. 새로운 대표가 회의를 주재하고 결재하며 거래처를 만나기 시작합니다.
겉으로 보면 경영권 승계가 끝난 것처럼 보입니다.
하지만 전임 대표의 마음은 아직 회사에 남아 있을 수 있습니다.
아침에 일어나면 회사 매출부터 궁금합니다. 중요한 거래처에서 연락이 왔는지 알고 싶고, 직원들이 일을 제대로 하고 있는지도 걱정됩니다. 후임 대표가 자신과 다른 결정을 내리면 회사가 잘못된 방향으로 가는 것처럼 느껴집니다.
처음에는 경험 많은 전임 대표가 회사를 도와주는 일처럼 보일 수 있습니다.
그러나 전임 대표가 직원에게 직접 지시하고 후임 대표의 결정을 바꾸거나 모든 보고를 계속 받기 시작하면 회사에는 사실상 두 명의 대표가 존재하게 됩니다.
후임 대표는 책임을 맡았지만 실질적인 권한이 없고, 직원들은 누구의 말을 따라야 할지 알 수 없습니다. 전임 대표 자신도 회사를 떠나지 못한 채 과거의 역할에 묶이게 됩니다.
대표직을 넘기는 일은 법인등기와 명함만 바꾸는 것으로 끝나지 않습니다.
경영의 통제권을 실제로 넘기고 마음속에 남아 있는 대표라는 정체성까지 새로운 형태로 바꾸는 과정이 필요합니다.
대표직은 넘겼지만 통제권은 놓지 못하는 경우가 있습니다
전임 대표가 회사에 계속 관여하는 이유가 모두 욕심 때문인 것은 아닙니다.
자신이 평생을 바쳐 키운 회사가 잘못될까 걱정될 수 있습니다. 후임 대표가 회사의 역사와 거래처 사정을 충분히 알지 못한다고 생각할 수도 있습니다.
자신만 알고 있는 위험과 경험이 많기 때문에 조금만 더 도와주면 회사가 안정될 것이라고 판단합니다.
특히 다음과 같은 상황에서는 전임 대표가 회사를 쉽게 떠나기 어렵습니다.
- 창업자가 수십 년 동안 직접 경영한 회사
- 자녀나 젊은 임원에게 대표직을 승계한 회사
- 지분은 전임 대표가 보유하고 경영만 넘긴 회사
- 회사에 큰 채권이나 개인보증이 남아 있는 경우
- 주요 거래처가 여전히 전임 대표만 찾는 경우
- 후임 대표의 경험이 충분하지 않은 경우
- 전임 대표가 고문이나 회장으로 회사에 남은 경우
- 회사와 개인의 재산 및 생활이 분리되지 않은 경우
이런 상황에서는 전임 대표의 걱정에 현실적인 이유가 있을 수 있습니다.
문제는 걱정이 있다는 사실이 아니라 그 걱정을 해결하는 방법입니다.
정해진 절차를 통해 정보를 받고 후임 대표와 협의하는 것과, 직원에게 직접 연락해 지시하고 이미 내려진 결정을 바꾸는 것은 전혀 다른 일입니다.
조언이라고 생각하지만 후임 대표에게는 간섭일 수 있습니다
전임 대표는 자신의 행동을 간섭이라고 생각하지 않을 수 있습니다.
“내가 경험한 것을 알려주는 것뿐입니다.”
“회사에 문제가 생길까 봐 미리 말해주는 것입니다.”
“직원들이 제대로 보고하지 않는 것 같아 확인하는 것입니다.”
그러나 후임 대표의 입장에서는 다르게 느껴질 수 있습니다.
전임 대표가 회의에 참석해 먼저 결론을 말하면 직원들은 후임 대표보다 전임 대표의 의견을 더 무겁게 받아들일 수 있습니다.
전임 대표가 직원에게 “이 업무는 이렇게 처리하세요”라고 말하면 직원은 그것을 단순한 조언이 아니라 지시로 받아들입니다.
후임 대표가 이미 결정한 일을 전임 대표가 직원들과 다시 논의하면 후임 대표의 권위는 약해집니다.
전임 대표에게는 한 번의 의견이지만 후임 대표에게는 자신의 경영권을 부정하는 행동이 될 수 있습니다.
조언과 간섭을 구분하는 가장 중요한 기준은 의견이 옳은지 여부만이 아닙니다.
누가 요청했는지, 누구에게 전달했는지, 최종결정권이 누구에게 있는지가 더 중요합니다.
후임 대표가 요청한 사안에 대해 후임 대표에게 의견을 전달하고, 최종결정은 후임 대표가 하도록 두는 것은 조언입니다.
반대로 요청받지 않은 사안을 직원에게 직접 지시하거나 후임 대표의 결정을 뒤에서 바꾸는 것은 간섭에 가까워질 수 있습니다.
주주의 권한과 대표의 경영권은 구분해야 합니다
전임 대표가 회사 지분을 계속 보유하고 있다면 회사에 아무런 의견도 말하지 말아야 한다는 뜻은 아닙니다.
주주에게는 보유지분과 법령, 정관 및 주주 간 약정 등에 따른 권한이 있습니다. 중요한 경영성과와 재무상태를 확인하고 주주총회에서 의결권을 행사할 수 있습니다.
회사의 생존과 주주가치에 중대한 영향을 미치는 사안에 대해 설명을 요구할 수도 있습니다.
하지만 주주의 권한과 대표이사의 일상적인 경영권은 구분해야 합니다.
다음과 같은 문제는 주주나 이사회 차원에서 관여할 수 있습니다.
- 회사의 중대한 자산 처분
- 대규모 투자와 차입
- 합병·분할·영업양도 등 중요한 구조변경
- 대표이사 선임과 해임
- 배당과 자본에 관한 주요 결정
- 정관이나 주주 간 약정에서 정한 승인사항
- 회사의 존속에 영향을 줄 정도의 중대한 위험
반면 다음과 같은 사항은 현재 경영진이 판단하고 책임질 영역에 가깝습니다.
- 직원의 업무배치
- 거래처와의 일상적인 가격협상
- 구매처 선정과 발주
- 내부 회의와 보고방식
- 일상적인 비용지출
- 마케팅과 판매방식
- 직원의 평가와 인사관리
- 생산과 납품일정 관리
전임 대표가 대주주라는 이유로 모든 일상업무에 직접 관여하면 후임 대표는 이름만 대표인 사람이 됩니다.
따라서 경영권을 넘기기 전에 주주가 사전 승인할 사항, 이사회가 결정할 사항, 대표이사가 독자적으로 결정할 사항을 문서로 구분하는 것이 좋습니다.
구체적인 권한과 의사결정 절차는 회사의 지분구조, 정관과 이사회 구성에 따라 달라질 수 있으므로 중요한 사안은 법률·회계 전문가의 검토를 받는 것이 좋습니다.
후임자가 나와 다르게 하는 것은 자연스러운 일입니다
전임 대표가 가장 받아들이기 어려운 것은 후임 대표가 틀린 결정을 내리는 경우만이 아닙니다.
후임 대표가 자신과 다른 방식으로 일하는 것 자체가 불편할 수 있습니다.
전임 대표는 거래처와 직접 통화하며 문제를 해결했지만 후임 대표는 담당 임원에게 맡길 수 있습니다.
전임 대표는 비용을 아끼는 것을 중요하게 생각했지만 후임 대표는 인력과 시스템에 먼저 투자할 수 있습니다.
전임 대표는 오랫동안 거래한 업체를 신뢰하지만 후임 대표는 경쟁입찰과 공급처 다변화를 추진할 수 있습니다.
전임 대표는 경험을 기준으로 빠르게 결정했지만 후임 대표는 자료와 회의를 거쳐 결정할 수 있습니다.
이런 차이가 곧 잘못을 의미하는 것은 아닙니다.
후임 대표가 전임 대표와 똑같이 생각하고 행동해야 한다면 대표를 바꿀 이유도 없습니다.
경영환경과 직원, 소비자와 시장은 계속 변합니다. 전임 대표의 방식이 과거에는 성공적이었더라도 앞으로도 항상 최선이라는 보장은 없습니다.
경영권 승계는 후임자가 전임자의 방식을 그대로 재현하게 만드는 일이 아닙니다.
회사의 중요한 가치와 경험은 이어가되 새로운 시대에 맞는 방식으로 회사를 경영할 수 있도록 실질적인 권한을 주는 일입니다.
적자가 이어져도 먼저 나서지 않았던 일본 기업의 창업자
약 15년 전 일본의 한 거래처를 방문한 적이 있습니다.
당시에도 창립한 지 30년이 넘은 회사였고, 전자제품 유통 분야에서 상당한 역량을 갖춘 기업이었습니다.
저녁에 거래처 사장과 임원들이 우리 일행을 대접하겠다며 식당으로 안내했습니다. 그 자리에는 인상이 좋은 연세 많은 분 한 분이 함께했습니다.
그분은 우리와 자연스럽게 대화를 나누면서 과거 한국을 방문했던 경험을 즐겁게 이야기했습니다. 회사 임원들은 그분을 예전에 회사에서 오랫동안 근무했고 지금도 회사 행사에 자주 참석하는 분이라고만 소개했습니다.
처음에는 은퇴한 원로 임직원 정도로 생각했습니다.
그런데 나중에 알고 보니 그분은 이 회사를 세운 창업자였습니다.
창업자는 대표직을 아들에게 물려주지 않았습니다. 회사에서 오랫동안 근무하며 성장한 직원 출신 경영자에게 대표직을 넘겼다고 했습니다.
더 인상적이었던 것은 대표직을 넘긴 뒤의 태도였습니다.
그분은 회사의 일상적인 경영에 거의 관여하지 않았습니다. 후임 대표가 조언을 구하거나 과거의 인맥을 활용해 거래처 관계를 지원해 달라고 요청할 때만 나섰습니다.
회사 행사에는 가끔 참석해 직원들에게 덕담하고 격려했지만, 직원에게 직접 업무를 지시하거나 후임 대표의 결정을 바꾸려 하지 않았습니다.
회사가 잘될 때 경영에 간섭하지 않는 것은 비교적 쉬울 수 있습니다.
정말 어려운 것은 회사의 실적이 나빠질 때입니다.
그 회사도 몇 년 동안 적자와 역성장이 이어진 시기가 있었다고 합니다. 창업자 입장에서는 자신이 만든 회사가 계속 손실을 내는 모습을 지켜보는 일이 결코 편하지 않았을 것입니다.
자신이 다시 나서면 문제를 더 빨리 해결할 수 있다고 생각했을 수도 있습니다. 후임 대표의 판단과 경영방식이 답답하게 느껴지는 순간도 있었을 것입니다.
그런 상황에서도 창업자는 후임 대표가 지원을 요청하기 전에는 먼저 경영에 개입하지 않았다고 합니다.
후임 대표가 도움을 요청하면 자신의 경험과 인맥을 활용해 도왔지만, 요청하지 않은 문제에 대해서는 현재 경영자의 판단과 책임을 존중했습니다.
그 결과 회사의 크고 작은 일은 자연스럽게 현직 대표를 중심으로 결정되고 시행됐습니다.
직원들도 창업자의 의중을 따로 확인할 필요가 없었습니다. 회사에 창업자와 현직 대표라는 두 개의 지휘체계가 만들어지지 않았기 때문입니다.
이 사례에서 더욱 주목할 부분은 그 이후의 변화입니다.
제가 방문했을 당시보다 지금은 회사의 규모가 더 커졌고 한국에도 지사를 운영하고 있습니다. 같은 업종의 경쟁회사 중 상당수가 시장에서 사라졌지만 이 회사는 단순히 버티는 수준에 머물지 않았습니다.
몇 년 동안 매출이 감소하고 실적이 부진한 시기도 있었지만 장기적으로는 성장세를 이어가고 있습니다.
업계에서는 이러한 장기 생존과 성장의 배경 중 하나로 현장의 임직원에게 실질적인 권한을 맡긴 경영구조를 평가한다고 합니다.
시장과 가장 가까운 곳에서 소비자와 거래처의 변화를 접하는 사람들이 상황에 맞게 판단하고 움직일 수 있었기 때문에 경쟁회사보다 변화에 민첩하게 대응할 수 있었다는 것입니다.
이 대목은 대표직 승계에서 매우 중요합니다.
창업자는 오랫동안 회사를 경영하면서 누구보다 많은 경험을 쌓았을 것입니다. 회사의 역사와 거래처, 제품과 직원에 대해서도 후임 대표보다 훨씬 많이 알고 있었을 수 있습니다.
그러나 창업자 역시 나이가 들고 현장을 떠나는 시간이 길어지면 시장의 감각과 업계 변화에 둔감해질 수 있습니다.
과거의 성공경험이 오히려 새로운 변화를 받아들이는 데 방해가 될 수도 있습니다. 예전에는 맞았던 판단이 지금의 소비자와 유통환경에서는 맞지 않을 수 있습니다.
그런데도 창업자가 지분과 과거의 성공을 근거로 모든 권한을 붙들고 자신이 모든 일을 결정하려 한다면 회사의 대응은 늦어질 수 있습니다.
현장의 임직원들은 변화를 알고도 전임 대표의 승인을 기다리게 됩니다. 후임 대표도 자신의 판단보다 창업자의 과거 방식을 먼저 살피게 됩니다.
그 사이 경쟁회사는 새로운 상품과 유통방식, 변화한 소비자 요구에 더 빠르게 대응할 수 있습니다.
따라서 경영권을 넘긴다는 것은 후임 대표에게 책임만 맡기는 일이 아닙니다.
시장의 변화에 맞춰 판단하고 실행할 수 있는 실질적인 권한까지 함께 넘기는 일입니다.
그 일본 기업의 창업자는 자신이 회사를 가장 잘 안다는 이유로 권한을 붙들지 않았습니다. 자신보다 현장에 가까운 사람들이 현재의 시장을 더 정확하게 볼 수 있다는 사실을 받아들였던 것으로 보입니다.
동시에 자신의 경험과 인맥을 완전히 끊어버리지도 않았습니다. 후임 대표가 필요로 할 때만 회사의 뒤에서 지원했습니다.
물론 그 회사가 지금까지 존속하고 성장할 수 있었던 이유를 창업자의 비간섭 원칙 하나로만 설명할 수는 없습니다. 제품과 시장 대응, 직원들의 역량, 후임 경영자의 판단과 해외사업 확대 등 여러 요인이 함께 작용했을 것입니다.
그러나 그 모든 역량이 제대로 작동하려면 현장에서 판단하고 실행할 권한이 필요합니다.
그 창업자는 대표라는 직함만 넘긴 것이 아니라 실제로 결정하고 책임질 권한까지 후임자와 현장에 넘겼습니다.
창업자가 회사를 돕는 가장 좋은 방법이 언제나 앞에 나서는 것은 아닙니다.
회사가 어려울 때도 현직 대표가 자신의 판단으로 문제를 풀어갈 수 있도록 기다리고, 요청받았을 때 경험과 인맥으로 정확하게 힘을 보태는 것이 더 큰 도움이 될 수 있습니다.
어쩌면 그 창업자가 회사에 남긴 가장 큰 유산은 자신이 모든 것을 결정하는 회사가 아니라, 자신이 물러난 뒤에도 현장의 사람들이 변화에 맞춰 스스로 판단하고 성장할 수 있는 회사였는지도 모릅니다.
“내가 없으면 회사가 안 된다”는 생각을 점검해야 합니다
오랫동안 회사를 경영한 대표에게 회사는 자신의 분신처럼 느껴질 수 있습니다.
자신이 모든 거래처와 제품을 알고 직원의 장단점도 파악하고 있기 때문에 자신이 빠지면 회사가 흔들릴 것이라고 생각합니다.
실제로 창업자 한 사람에게 지나치게 의존한 회사라면 전임 대표가 갑자기 빠졌을 때 문제가 생길 수 있습니다.
하지만 그것은 전임 대표가 계속 경영해야 한다는 증거가 아니라 회사가 대표 개인에게 과도하게 의존하고 있었다는 뜻에 가깝습니다.
전임 대표가 없어도 회사가 돌아갈 수 있도록 만드는 것은 경영권 승계의 핵심입니다.
- 주요 거래처 정보를 회사의 자료로 남깁니다.
- 가격과 계약조건의 결정기준을 문서화합니다.
- 자금과 비용의 승인절차를 정리합니다.
- 제품개발과 품질관리 자료를 체계화합니다.
- 직원별 업무와 책임을 명확히 합니다.
- 특정 개인에게 집중된 정보를 공유합니다.
- 예상되는 위험과 대응방법을 후임자에게 전달합니다.
인수인계를 제대로 하지 않은 채 회사를 떠나는 것도 문제지만, 인수인계를 끝내지 않는다는 이유로 계속 결정권을 쥐고 있는 것도 문제입니다.
인수인계에는 종료시점이 있어야 합니다.
직원에게 직접 업무지시를 하면 조직에 두 명의 대표가 생깁니다
전임 대표가 가장 조심해야 할 행동 중 하나는 직원에게 직접 업무지시를 하는 것입니다.
전임 대표가 회사에 방문해 직원에게 이렇게 말할 수 있습니다.
“이 거래처에는 내가 말한 가격으로 다시 제안하세요.”
“그 제품은 문제가 있으니 생산을 중단하세요.”
“그 직원은 예전부터 문제가 있었으니 다른 부서로 보내세요.”
전임 대표에게는 회사의 위험을 막기 위한 조언일 수 있습니다.
하지만 직원은 곤란해집니다.
현재 대표의 지시와 전임 대표의 말이 다르면 누구의 말을 따라야 할지 판단하기 어렵습니다. 전임 대표가 대주주나 창업자라면 직원은 현재 대표보다 전임 대표의 지시를 더 무겁게 받아들일 수 있습니다.
이런 일이 반복되면 직원들은 중요한 사안을 후임 대표에게 보고하기 전에 전임 대표의 생각부터 확인합니다.
후임 대표의 경영권은 형식적인 것이 되고 조직에는 보이지 않는 이중 보고체계가 생깁니다.
전임 대표가 업무상 문제를 발견했다면 직원에게 해결을 지시하지 말고 후임 대표에게 전달해야 합니다.
직원이 먼저 연락해 도움을 요청하더라도 다음과 같이 답하는 편이 좋습니다.
“현재 대표에게 먼저 보고하고 그 결정에 따르세요. 필요하다면 대표가 제게 의견을 요청할 것입니다.”
이 한마디가 후임 대표의 권한을 보호하고 조직의 혼선을 줄입니다.
직원과의 개인적인 연락도 줄여야 합니다
전임 대표는 오랫동안 함께 일한 직원들이 걱정될 수 있습니다.
직원들도 새로운 대표보다 전임 대표에게 이야기하는 것이 편할 수 있습니다. 후임 대표에 대한 불만이나 회사 내부상황을 전임 대표에게 전달하기도 합니다.
전임 대표가 이런 연락을 계속 받으면 자신도 모르게 회사의 비공식 보고라인이 됩니다.
직원은 후임 대표의 결정에 불만이 있을 때 전임 대표에게 호소하고, 전임 대표는 한쪽의 이야기만 듣고 후임 대표의 경영을 평가하게 됩니다.
이런 관계는 전임 대표에게도 좋지 않습니다.
회사를 떠났지만 내부의 갈등과 문제를 계속 듣게 되기 때문에 마음은 더 깊이 회사에 묶입니다.
퇴임한 뒤에는 직원들과 인간적인 안부를 나눌 수 있지만 다음과 같은 대화는 줄이는 것이 좋습니다.
- 현재 대표에 대한 평가
- 인사와 보직에 대한 청탁
- 거래처와 가격에 관한 내부정보
- 회사의 자금과 매출에 관한 비공식 보고
- 다른 직원에 대한 불만
- 현재 대표가 내린 결정에 대한 재검토 요청
직원이 경영상의 문제를 이야기하면 현재 보고체계를 따르도록 안내해야 합니다.
고문이라는 직함이 또 다른 대표직이 되어서는 안 됩니다
전임 대표가 경영고문이나 회장이라는 직함으로 회사에 남는 경우가 많습니다.
경험과 거래관계가 회사에 필요하다면 일정 기간 고문 역할을 맡는 것은 도움이 될 수 있습니다.
그러나 고문의 권한과 업무범위가 정해져 있지 않으면 대표직만 다른 이름으로 바뀔 수 있습니다.
전임 대표는 자신이 조언만 한다고 생각하지만 직원들은 여전히 최종결정권자로 받아들일 수 있습니다.
후임 대표도 전임 대표가 언제 어느 문제에 관여할지 알 수 없어 불안해집니다.
고문으로 남는다면 다음 사항을 문서로 정하는 것이 좋습니다.
- 고문 역할의 목적
- 자문할 업무의 범위
- 자문을 요청할 사람
- 직원에게 직접 지시할 수 있는지 여부
- 정기보고를 받을 항목과 주기
- 회의 참석 범위
- 대외적으로 사용할 직함
- 거래처를 만날 때의 권한
- 보수와 비용처리 기준
- 고문 역할의 종료시점
- 회사 정보의 비밀유지
- 이해상충 가능성이 있는 활동의 처리방법
고문의 역할은 후임 대표가 판단할 수 있도록 경험을 제공하는 것입니다.
후임 대표 대신 판단하고 직원에게 실행을 지시하는 역할이 되어서는 안 됩니다.
퇴임 이후의 역할을 문서로 정해야 합니다
경영권 승계 과정에서 가장 위험한 표현은 “필요하면 도와주겠습니다”일 수 있습니다.
서로 좋은 뜻으로 한 말이지만 무엇이 필요하고 어디까지 도와줄 것인지 정해져 있지 않습니다.
전임 대표는 회사의 거의 모든 일이 자신의 도움이 필요한 문제라고 생각할 수 있습니다. 후임 대표는 꼭 필요한 경우에만 조언을 받겠다는 의미로 이해할 수 있습니다.
따라서 다음과 같은 내용을 구체적으로 합의하는 것이 좋습니다.
정보보고
- 전임 대표에게 어떤 자료를 제공할 것인가
- 매월·분기·반기 중 어느 주기로 보고할 것인가
- 매출·손익·현금흐름·차입금 중 어떤 항목을 포함할 것인가
- 긴급하게 보고해야 할 위험은 무엇인가
의사결정
- 후임 대표가 독자적으로 결정할 수 있는 범위
- 이사회 또는 주주의 승인이 필요한 사항
- 전임 대표의 의견을 들어야 하는 사항
- 전임 대표의 의견이 최종결정을 구속하는지 여부
조직관계
- 전임 대표가 직원과 직접 업무를 논의할 수 있는가
- 전임 대표가 참석할 수 있는 회의는 무엇인가
- 직원이 전임 대표에게 직접 보고할 수 있는 예외상황은 무엇인가
- 전임 대표가 회사 명함과 이메일을 계속 사용할 것인가
대외관계
- 주요 거래처에 후임 대표를 어떻게 소개할 것인가
- 전임 대표가 동행하는 기간은 언제까지인가
- 계약과 협상에서 누가 최종결정권자인가
- 언론·협회·금융기관에서 사용할 직함은 무엇인가
문서가 있다고 모든 갈등이 사라지는 것은 아닙니다.
하지만 서로의 기대가 다를 때 돌아가 확인할 기준이 생긴다는 점에서 의미가 있습니다.
전임 대표가 피해야 할 위험한 말이 있습니다
전임 대표가 무심코 한 말이 후임 대표와 직원들에게 큰 영향을 줄 수 있습니다.
“내가 있을 때는 이런 일이 없었습니다.”
이 말은 문제 해결보다 후임 대표의 능력을 비교하고 평가하는 말로 들릴 수 있습니다.
“직원들이 아직도 나를 더 따릅니다.”
조직 안에 두 개의 권력관계가 존재한다는 사실을 강화할 수 있습니다.
“회사는 아직 내 회사입니다.”
지분관계를 설명하려는 말일 수 있지만 후임 대표에게는 경영권을 인정하지 않는다는 뜻으로 들릴 수 있습니다.
“내가 책임질 테니 그냥 진행하세요.”
전임 대표가 공식적인 결정권자가 아니라면 책임과 권한이 분리될 수 있습니다.
“후임 대표에게는 말하지 말고 나에게 먼저 보고하세요.”
조직의 정상적인 보고체계를 무너뜨리는 가장 직접적인 말입니다.
전임 대표에게 다른 의견이 있더라도 후임 대표와 공식적인 자리에서 논의해야 합니다.
직원 앞에서 후임 대표의 결정을 비판하거나 번복해서는 안 됩니다.
후임 대표도 전임 대표를 완전히 배제하려 해서는 안 됩니다
경영권을 넘겨받았다고 해서 후임 대표가 전임 대표의 경험을 모두 과거의 것으로 취급하는 것도 바람직하지 않습니다.
오랫동안 회사를 경영한 사람에게는 문서로 남기기 어려운 경험이 있습니다.
- 거래처별 협상방식과 신뢰관계
- 제품과 시장의 변화과정
- 반복적으로 발생했던 품질문제
- 직원의 강점과 주의할 점
- 금융기관 및 주주와의 관계
- 과거에 실패했던 사업과 그 원인
- 위기 때 실제로 작동했던 대응방법
후임 대표가 독립성을 증명하려고 전임자의 경험을 무조건 거부하면 같은 실수를 반복할 수 있습니다.
중요한 것은 전임 대표의 말을 모두 따르는 것이 아니라 경험을 자료로 받아 현재 상황에 맞게 판단하는 것입니다.
후임 대표는 필요한 자문을 구체적으로 요청하고 최종결정과 결과에 대한 책임은 자신이 져야 합니다.
전임 대표의 경험을 존중하되 회사의 현재 경영권은 후임 대표에게 있다는 원칙이 유지되어야 합니다.
경영권은 단계적으로 이양할 수 있습니다
오랫동안 한 사람이 중심이 되어 운영한 회사라면 어느 날 갑자기 모든 역할을 중단하기 어려울 수 있습니다.
이 경우 경영권 이양기간을 정하고 단계적으로 역할을 줄이는 방법을 검토할 수 있습니다.
1단계: 공동 인수인계 기간
전임 대표가 주요 거래처와 금융기관에 후임 대표를 소개합니다. 중요한 업무의 배경과 과거 의사결정 자료를 전달합니다.
이 단계에서도 최종결정권이 누구에게 있는지는 분명해야 합니다.
2단계: 제한적 자문 기간
전임 대표는 정해진 회의와 사안에만 참여합니다. 직원의 보고는 후임 대표를 통해 받으며 직접 업무지시는 하지 않습니다.
3단계: 정기보고 기간
전임 대표는 월간 또는 분기별 경영자료를 받고 필요한 의견을 후임 대표에게 전달합니다. 일상적인 경영에는 참여하지 않습니다.
4단계: 주주 또는 외부 조언자 역할
전임 대표는 주주총회와 정해진 중요사항에만 관여합니다. 회사 밖의 생활과 새로운 역할을 중심으로 살아갑니다.
단계적 이양에는 각 단계의 시작일과 종료일이 있어야 합니다.
기한 없이 “당분간” 돕기로 하면 당분간이 몇 년으로 이어질 수 있습니다.
통제권을 내려놓지 못하면 후임 대표도 성장하기 어렵습니다
후임 대표가 중요한 결정을 할 때마다 전임 대표의 허락을 받아야 한다면 스스로 판단하고 책임지는 능력을 키우기 어렵습니다.
잘못된 결정의 가능성을 완전히 없앨 수도 없습니다.
전임 대표 역시 경영 과정에서 시행착오를 겪으며 판단력을 키웠을 것입니다. 후임 대표에게는 어떤 실수도 허용하지 않으면서 자신과 같은 경영자가 되기를 기대하는 것은 모순일 수 있습니다.
물론 회사의 생존을 위협할 정도의 중대한 위험을 방치하라는 뜻은 아닙니다.
다만 후임 대표가 감당할 수 있는 범위의 판단과 시행착오까지 전임 대표가 모두 막으려 하면 후임 대표는 자신의 경영방식을 만들 수 없습니다.
권한을 넘겼다면 결과를 만들어 볼 시간도 함께 주어야 합니다.
통제권을 내려놓지 못하면 전임 대표도 손해를 봅니다
회사를 떠난 뒤에도 매출과 직원, 거래처와 자금 문제를 매일 확인하면 전임 대표는 대표 시절의 부담에서 벗어나지 못합니다.
법적인 대표자는 아니지만 심리적으로는 계속 모든 결과에 책임을 느낍니다.
후임 대표의 방식이 마음에 들지 않을 때마다 불안하고 화가 납니다. 회사에 관여하면 할수록 후임 대표와의 관계도 나빠질 수 있습니다.
결국 전임 대표는 대표직의 권한은 줄었는데 스트레스는 그대로인 상태가 됩니다.
더 큰 문제는 자신의 새로운 삶을 시작하지 못한다는 점입니다.
회사를 떠난 시간만큼 새로운 일상과 관계가 만들어져야 하는데, 마음이 계속 회사에 머물러 있으면 새로운 삶이 들어올 공간이 없습니다.
통제권을 내려놓는 일은 후임 대표만을 위한 양보가 아닙니다.
전임 대표가 자신의 시간과 삶을 되찾기 위해서도 필요한 일입니다.
명함에서 직함이 사라지는 것보다 마음에서 사라지는 데 오래 걸립니다
대표직을 오래 맡은 사람에게 “대표님”이라는 호칭은 단순한 직책이 아닐 수 있습니다.
사람들이 자신을 대하는 방식이었고 스스로를 소개하는 가장 익숙한 말이었습니다.
“무슨 일을 하십니까?”라는 질문을 받으면 회사 이름과 대표라는 직책으로 답했습니다.
퇴임한 뒤 명함에서 대표라는 글자가 사라지면 자신을 어떻게 소개해야 할지 어색할 수 있습니다.
전임 대표는 과거의 직함을 계속 사용하거나 회장·고문이라는 새로운 직함을 만들어 공백을 메우려 할 수도 있습니다.
그러나 대표라는 정체성을 내려놓는다는 것은 과거의 경력과 경험을 부정하는 일이 아닙니다.
회사와 직책이 없어도 자신을 설명할 수 있는 다른 언어를 만드는 일입니다.
예를 들면 이렇게 소개할 수 있습니다.
- 오랫동안 제조와 해외사업을 경험한 사람
- 중소기업의 경영과 위기극복을 돕는 사람
- 후배 사업가에게 경험을 나누는 사람
- 새로운 분야를 배우는 사람
- 가족과 자신의 건강을 돌보며 살아가는 사람
직함은 한 사람의 역할을 설명하지만 그 사람 전체를 설명하지는 못합니다.
대표가 아닌 나를 다시 발견해야 합니다
오랫동안 회사를 중심으로 살았다면 사업과 무관한 자신이 무엇을 좋아하는지 잘 모를 수 있습니다.
취미를 물으면 거래처와 함께했던 활동만 떠오르고, 만나고 싶은 사람을 생각해도 회사에서 알게 된 사람들뿐일 수 있습니다.
대표직을 내려놓은 뒤에는 다음 질문을 천천히 생각해 볼 필요가 있습니다.
- 회사 이야기를 하지 않아도 즐거운 일은 무엇입니까?
- 돈을 벌지 않아도 계속 배우고 싶은 것은 무엇입니까?
- 직함이 없어도 만나고 싶은 사람은 누구입니까?
- 회사 때문에 미뤄둔 건강문제는 없습니까?
- 가족과 어떤 관계를 만들고 싶습니까?
- 남은 시간에 누구에게 어떤 경험을 나누고 싶습니까?
- 대표가 아닌 나는 어떤 사람으로 기억되고 싶습니까?
처음부터 분명한 답이 나오지 않아도 됩니다.
작은 활동을 직접 해보면서 자신에게 맞는지 확인하면 됩니다.
새로운 역할은 시험해 보면서 만들어야 합니다
대표직을 내려놓은 뒤 공백이 불편하다고 바로 새로운 회사를 만들거나 큰 투자에 나설 필요는 없습니다.
새로운 사업이 정말 하고 싶은 일인지, 과거의 지위와 긴장감을 되찾기 위한 선택인지 구분하기 어렵기 때문입니다.
처음에는 부담이 적은 역할부터 시험해 볼 수 있습니다.
- 후배 기업인에게 정기적으로 조언합니다.
- 특정 프로젝트에만 참여합니다.
- 자신의 경험을 글이나 강의로 정리합니다.
- 지역사회와 협회에서 봉사합니다.
- 관심 있었던 분야를 배웁니다.
- 일주일에 정해진 시간만 자문합니다.
- 가족 안에서 새로운 역할을 맡습니다.
새로운 역할의 목적은 다시 과거와 같은 대표가 되는 데 있지 않습니다.
자신의 경험을 다른 방식으로 사용하면서 현재의 생활을 만드는 데 있습니다.
대표직을 넘긴 뒤 실천할 수 있는 현실적인 방법
통제권과 정체성을 내려놓는 일은 마음먹는 것만으로 해결되기 어렵습니다.
생활과 행동을 실제로 바꾸는 장치가 필요합니다.
1. 주주와 경영자의 역할을 문서로 구분합니다
중요 승인사항, 보고항목과 후임 대표의 독자적인 결정범위를 정합니다.
2. 회사 정보를 확인하는 횟수를 줄입니다
매일 매출과 자금을 확인했다면 주간, 월간 또는 분기 보고로 줄입니다.
3. 직원에게 직접 업무지시를 하지 않습니다
문제를 발견하면 후임 대표에게 전달하고 직원에게 실행을 지시하지 않습니다.
4. 의견을 말하기 전에 요청받았는지 확인합니다
후임 대표가 묻지 않은 사안이라면 반드시 지금 말해야 하는 문제인지 생각합니다.
5. 후임자의 결정이 나와 다를 수 있음을 받아들입니다
명백한 위법이나 회사 존속을 위협하는 위험이 아니라면 결과를 지켜볼 시간을 줍니다.
6. 회사 방문 횟수와 체류시간을 줄입니다
매일 출근하던 습관을 유지하면 직원과 전임 대표 모두 역할을 구분하기 어렵습니다.
7. 회사 밖의 일정을 먼저 만듭니다
운동, 학습, 자문, 봉사와 가족 일정을 정기적으로 배치합니다.
8. 고문 역할의 종료시점을 정합니다
기간과 업무범위를 정하지 않은 고문직은 사실상의 공동대표 체제로 이어질 수 있습니다.
9. 대표가 아닌 자신을 소개하는 문장을 만듭니다
과거 직함이 아니라 경험과 현재 하는 일을 중심으로 자신을 설명해 봅니다.
10. 새로운 사업은 공백을 메우기 위해 서두르지 않습니다
자금과 건강, 가족관계와 실패했을 때 감당할 수 있는 범위를 충분히 검토합니다.
경영권 이양 전후 점검표
대표직을 넘기기 전
- 후임자의 권한과 책임을 명확히 정했습니까?
- 주요 거래처와 금융기관에 후임자를 소개했습니까?
- 핵심 업무와 위험을 문서로 인계했습니까?
- 주주·이사회·대표의 결정범위를 구분했습니까?
- 전임 대표의 잔여 역할과 종료시점을 정했습니까?
인수인계 기간
- 직원들은 최종결정권자가 누구인지 알고 있습니까?
- 전임 대표와 후임 대표의 지시가 충돌하지 않습니까?
- 후임 대표가 중요한 회의를 직접 주재하고 있습니까?
- 전임 대표는 직원이 아니라 후임 대표에게 의견을 전달합니까?
- 거래처가 후임 대표를 실질적인 책임자로 인정하고 있습니까?
퇴임 이후
- 전임 대표가 정해진 주기로만 경영정보를 받고 있습니까?
- 직원의 비공식 보고와 인사청탁을 차단했습니까?
- 회사 방문과 회의 참석범위를 지키고 있습니까?
- 고문이라는 직함으로 직접 업무를 지시하지 않습니까?
- 회사 밖의 생활과 관계와 역할을 만들고 있습니까?
- 후임 대표가 자신의 방식으로 결정할 시간을 받고 있습니까?
대표직과 통제권 이양에 관한 자주 묻는 질문
대주주라면 회사 경영에 계속 관여해도 되지 않나요?
대주주에게는 정당한 주주권이 있습니다.
하지만 주주권과 대표이사의 일상적인 경영권은 구분할 필요가 있습니다. 중요한 투자와 자산처분 등 사전에 정한 사항은 주주나 이사회가 결정하고, 직원관리·거래처 협상·발주 등 일상업무는 현재 경영진에게 맡기는 구조가 필요합니다.
후임 대표가 명백하게 잘못하고 있어도 기다려야 하나요?
모든 문제를 그대로 두라는 뜻은 아닙니다.
위법 가능성이나 회사 존속을 위협할 정도의 위험이라면 정해진 공식 절차에 따라 이사회 또는 주주 차원에서 대응해야 합니다.
다만 자신의 방식과 다르다는 이유만으로 직원에게 직접 지시하거나 결정을 뒤집어서는 안 됩니다.
직원이 먼저 연락해 오면 어떻게 해야 하나요?
인간적인 안부는 나눌 수 있지만 업무와 인사에 관한 문제라면 현재 대표와 공식적인 보고체계를 따르도록 안내하는 것이 좋습니다.
전임 대표가 문제를 직접 해결하기 시작하면 비공식적인 이중 보고체계가 만들어질 수 있습니다.
후임자가 자녀라면 더 적극적으로 가르쳐야 하지 않나요?
가족 승계에서도 조언은 필요합니다.
그러나 부모와 자녀의 관계가 회사 안에서도 그대로 이어지면 후임자는 독립적인 대표가 되기 어렵습니다. 조언할 시간과 방법을 정하고 직원 앞에서는 후임 대표의 권위를 존중해야 합니다.
가족관계와 회사의 보고체계를 분리하는 것이 특히 중요합니다.
고문으로 남으면 어느 정도까지 관여해야 하나요?
고문의 역할은 회사가 요청한 분야에 경험과 의견을 제공하는 것입니다.
직원에게 직접 지시하거나 후임 대표의 결정을 승인하는 역할이 되어서는 안 됩니다. 자문 분야, 보고방법, 회의 참석범위와 종료시점을 문서로 정하는 것이 좋습니다.
회사가 계속 궁금해서 견디기 어렵다면 어떻게 해야 하나요?
정보를 한꺼번에 끊기보다 매일 보고받던 것을 주간으로, 다시 월간과 분기로 줄일 수 있습니다.
회사 밖에서 정기적으로 해야 할 일을 먼저 만들고 회사 방문과 직원 연락의 횟수도 단계적으로 줄이는 편이 현실적입니다.
잘 물러나는 것도 경영자의 능력입니다
회사를 만들고 성장시키는 데 큰 능력이 필요합니다.
그러나 적절한 시점에 후임자를 세우고 실제 권한을 넘기는 데도 그에 못지않은 능력이 필요합니다.
대표직을 넘긴 뒤에도 모든 결정을 자신이 해야 안심된다면 승계는 끝난 것이 아닙니다.
후임 대표가 전임 대표와 다른 방법을 선택할 수 있어야 하고, 직원들은 현재 대표의 지시에 따라 움직여야 합니다. 전임 대표는 정해진 절차에 따라 경험을 전달하되 최종결정은 후임 대표에게 맡겨야 합니다.
회사가 나 없이 돌아가는 모습을 보는 것이 처음에는 서운할 수 있습니다.
하지만 그것은 자신이 필요 없는 사람이 되었다는 뜻이 아닙니다.
오랫동안 만든 회사가 한 사람에게만 의존하지 않고 다음 세대와 현장의 판단으로 계속 운영될 수 있게 되었다는 뜻일 수 있습니다.
대표라는 정체성을 내려놓는다고 그동안의 경험까지 버리는 것도 아닙니다.
그 경험을 후임 대표의 권한을 빼앗는 데 사용하는 것이 아니라, 후임자가 필요로 할 때 회사의 뒤에서 돕고 다른 기업과 후배에게 나누며 자신의 새로운 삶을 만드는 데 사용할 수 있습니다.
경영권을 넘긴다는 것은 회사와의 모든 관계를 끊는 일이 아닙니다.
회사가 현재 대표의 책임 아래 움직일 수 있도록 적절한 거리를 만드는 일입니다.
그 거리가 만들어져야 후임 대표도 진짜 대표가 될 수 있고, 현장의 임직원도 시장 변화에 맞춰 움직일 수 있습니다.
그리고 전임 대표 역시 회사 밖에서 자신의 다음 삶을 시작할 수 있습니다.
대표의 은퇴시점과 자산·생활비·소득을 미리 준비하는 방법은 다음 글에서 확인할 수 있습니다.
사업을 정리한 뒤 허무함을 줄이고 새로운 하루와 관계와 역할을 만드는 방법은 다음 글에서 다루고 있습니다.
