핵심직원이 퇴사한다고 하면 붙잡아야 할까｜카운터오퍼를 하기 전에 대표가 생각할 것
핵심 요약
- 핵심직원을 붙잡기 전에 퇴사 이유와 회사가 실제로 바꿀 수 있는 조건을 확인해야 합니다.
- 연봉 인상만으로 문제가 해결되는지, 다른 직원과 조직에 어떤 영향이 있는지 검토하세요.
- 함께 일할 조건을 만들기 어렵다면 존중하며 보내고 인수인계와 업무연속성을 준비해야 합니다.
회사를 운영하다 보면 꼭 붙잡고 싶은 직원에게 퇴사 통보를 받는 순간이 있습니다.
예상하지 못했던 직원이 사직서를 내면 대표는 당황합니다.
“연봉이 문제라면 올려주겠다.”
“원하는 직책이 있으면 이야기해 보라.”
“조금만 더 생각해 달라.”
회사가 그 직원을 정말 필요로 한다면 붙잡으려는 것은 자연스러운 일입니다.
실제로 연봉을 올려주거나 승진, 업무조정, 근무조건 변경 등을 제안해 직원을 잔류시키는 경우도 있습니다. 이런 제안을 일반적으로 카운터오퍼라고 부릅니다.
하지만 모든 핵심직원을 반드시 붙잡아야 하는 것은 아닙니다.
직원이 퇴사하려는 이유가 무엇인지, 회사가 그 문제를 실제로 해결할 수 있는지, 해당 직원이 정말 핵심인재인지, 카운터오퍼가 다른 직원과 조직에 어떤 영향을 미칠지까지 함께 봐야 합니다.
연봉만 올려서 직원의 퇴사를 잠시 미루는 것은 문제를 해결한 것이 아닐 수 있습니다.
대표가 카운터오퍼를 하기 전에 먼저 확인해야 할 것은 ‘얼마를 더 줄 것인가’가 아니라 다음 질문입니다.
“이 직원은 왜 떠나려고 하는가?”
그리고 그다음 질문이 더 중요합니다.
“그 이유를 우리 회사가 실제로 바꿀 수 있는가?”
정식 퇴사 통보는 고민의 시작이 아니라 결과일 수 있습니다
대표는 사직서를 받은 날 처음 문제를 알게 됩니다.
하지만 직원은 그날 처음 퇴사를 생각한 것이 아닐 가능성이 큽니다.
몇 달 전부터 고민했을 수도 있습니다.
업무량과 보상에 불만이 있었을 수도 있고, 승진이나 역할에 한계를 느꼈을 수도 있습니다. 회사의 미래를 믿기 어려워졌거나 상사와의 관계가 이미 회복하기 어려운 상태가 됐을 수도 있습니다.
문제를 이야기했지만 달라지는 것이 없어 회사에 대한 기대를 접었을 수도 있습니다.
그 뒤 다른 회사의 채용공고를 보고, 이력서를 작성하고, 면접을 보며, 처우를 협의했을 것입니다. 새로운 회사의 최종 제안까지 받은 뒤에야 현재 회사에 퇴사를 통보하는 경우도 많습니다.
대표에게는 갑작스러운 일이지만 직원에게는 오랫동안 진행된 판단의 마지막 단계일 수 있습니다.
이 차이를 이해하지 못하면 대표는 이렇게 생각하기 쉽습니다.
“연봉을 올려주면 마음을 바꾸겠지.”
하지만 직원의 마음속에서는 이미 연봉을 넘어선 문제가 쌓였을 수 있습니다.
퇴사 이유가 연봉인지부터 정확하게 확인해야 합니다
퇴사 통보를 받으면 대표는 가장 먼저 연봉을 떠올리는 경우가 많습니다.
연봉은 눈에 보이고 숫자로 협상할 수 있기 때문입니다.
실제로 보상이 핵심 원인인 경우도 있습니다.
성과에 비해 연봉이 낮거나, 비슷한 업무를 하는 다른 직원과 보상 차이가 불합리하거나, 시장에서 받을 수 있는 수준보다 현저히 낮을 수 있습니다.
이런 경우에는 합리적인 카운터오퍼가 효과가 있을 수 있습니다.
그러나 직원이 “연봉 때문은 아닙니다”라고 말한다면 그 말을 단순한 협상전략으로만 생각해서는 안 됩니다.
퇴사 원인은 다음과 같이 다양할 수 있습니다.
- 업무량이 지나치게 많습니다.
- 일을 잘한다는 이유로 어려운 업무가 계속 몰립니다.
- 책임은 큰데 의사결정 권한은 없습니다.
- 성과가 제대로 인정되지 않습니다.
- 승진이나 성장 가능성이 보이지 않습니다.
- 회사의 사업방향을 신뢰하기 어렵습니다.
- 직속 상사와의 관계가 회복하기 어려운 상태입니다.
- 능력보다 친분이나 사내관계가 인사에 더 영향을 준다고 느낍니다.
- 문제를 여러 번 제기했지만 달라진 것이 없습니다.
- 함께 일하기 어려운 직원을 회사가 계속 방치합니다.
- 다른 직무나 새로운 분야로 경력을 전환하고 싶습니다.
- 회사의 경영상태가 불안해졌습니다.
- 개인의 건강이나 가족 문제로 근무방식을 바꿔야 합니다.
이 가운데 연봉을 올리는 것으로 해결되는 문제는 일부에 불과합니다.
따라서 카운터오퍼를 제안하기 전에 퇴사 원인을 정확하게 진단해야 합니다.
퇴사 면담에서는 설득보다 진단이 먼저입니다
핵심직원의 퇴사 통보를 받으면 대표는 마음이 급해집니다.
당장 설득해야 할 것 같고, 빨리 조건을 제시해야 다른 회사로 가는 것을 막을 수 있을 것처럼 느껴집니다.
그러나 첫 면담부터 연봉과 직책을 제시하기보다 직원의 상태를 확인하는 것이 먼저입니다.
다음과 같은 질문을 차분하게 해볼 수 있습니다.
- 퇴사를 결심하게 된 가장 큰 이유는 무엇입니까?
- 그 문제는 언제부터 시작됐습니까?
- 회사가 이전에 해결할 기회가 있었습니까?
- 업무량·보상·권한·직책 가운데 가장 중요한 것은 무엇입니까?
- 회사가 특정 조건을 바꾸면 잔류를 진지하게 검토할 의사가 있습니까?
- 이미 다른 회사의 최종 제안을 수락했습니까?
- 현재 회사에 남더라도 해결되기 어렵다고 생각하는 문제가 있습니까?
- 앞으로 어떤 업무와 경력을 원합니까?
- 회사가 무엇을 바꾸더라도 퇴사 결정은 달라지지 않습니까?
이 면담은 직원을 몰아붙이거나 속내를 캐내기 위한 자리가 아닙니다.
카운터오퍼로 해결할 수 있는 문제인지 판단하기 위한 과정입니다.
직원이 이미 마음을 확정했다면 그 사실도 존중할 필요가 있습니다.
“조건을 이야기해도 결정은 바뀌지 않을 것 같습니다.”
직원이 이렇게 명확하게 말한다면 대표가 계속 설득하는 것이 오히려 관계를 더 나쁘게 만들 수 있습니다.
카운터오퍼로 해결할 수 있는 문제와 없는 문제를 구분해야 합니다
카운터오퍼가 효과를 낼 가능성이 있는 문제는 비교적 구체적입니다.
예를 들면 다음과 같습니다.
- 성과와 시장가치에 비해 연봉이 낮았습니다.
- 담당업무에 맞는 직책이나 권한이 부족했습니다.
- 업무가 과도하게 집중됐지만 인력보강이 늦어졌습니다.
- 직원이 원하는 경력방향과 현재 역할 사이에 조정 가능성이 있습니다.
- 근무시간이나 근무장소 문제를 현실적으로 조정할 수 있습니다.
- 회사가 해당 직원의 성장경로를 구체적으로 제시할 수 있습니다.
- 대표가 문제를 뒤늦게 알았지만 즉시 바꿀 수 있는 사안입니다.
반면 다음과 같은 문제는 연봉을 올린다고 쉽게 해결되지 않습니다.
- 대표와 경영진에 대한 신뢰가 이미 무너졌습니다.
- 회사의 사업방향과 미래를 믿지 못합니다.
- 조직문화와 의사결정 방식에 장기간 실망했습니다.
- 여러 차례 문제를 제기했지만 아무것도 바뀌지 않았습니다.
- 직속 상사와의 관계가 회복하기 어려운 수준입니다.
- 직원이 완전히 다른 업종이나 직무로 이동하려 합니다.
- 회사 밖에서 자신의 경력을 새롭게 만들기로 결정했습니다.
- 이미 새 회사와 입사조건을 확정하고 심리적으로도 떠났습니다.
이런 상황에서 연봉만 올려 직원을 남기면 퇴사를 취소한 것이 아니라 몇 개월 미룬 것에 그칠 수 있습니다.
직원에게 남을 의사가 있는지도 확인해야 합니다
카운터오퍼는 회사만의 결정이 아닙니다.
직원에게 현재 회사에 남을 의사가 조금이라도 있어야 의미가 있습니다.
퇴사 통보를 한 직원은 크게 세 가지 상태일 수 있습니다.
첫째, 아직 결정을 완전히 확정하지 않은 상태
현재 회사의 문제 때문에 퇴사를 고민하고 있지만 회사가 구체적으로 바뀐다면 잔류를 검토할 수 있습니다.
이 경우에는 카운터오퍼가 의미가 있을 수 있습니다.
둘째, 조건을 비교하고 있는 상태
다른 회사의 제안을 받았고 현재 회사의 조건과 비교하고 있습니다.
이 경우에는 보상뿐 아니라 역할, 권한, 성장 가능성, 회사의 미래를 함께 비교할 가능성이 큽니다.
회사가 단순히 연봉만 맞춰준다고 결정이 달라진다고 단정할 수 없습니다.
셋째, 이미 마음을 확정한 상태
새 회사의 제안을 수락했고 현재 회사에 남을 생각이 거의 없습니다.
이 경우 계속 설득하면 직원에게 부담만 줄 수 있습니다.
대표는 모든 퇴사 통보를 협상의 시작이라고 생각해서는 안 됩니다.
직원에게는 이미 끝난 결정일 수 있습니다.
그 직원이 정말 핵심인재인지 다시 봐야 합니다
직원이 퇴사한다고 하면 갑자기 그 사람이 매우 중요해 보일 수 있습니다.
당장 맡은 업무를 대신할 사람이 없고 거래처와 업무내용도 그 직원만 알고 있기 때문입니다.
하지만 대체하기 어렵다는 사실과 핵심인재라는 사실은 항상 같지 않습니다.
어떤 직원은 업무능력과 판단력이 뛰어나 조직에 실질적인 기여를 합니다. 후배를 키우고 업무를 정리하며 자신이 없어도 조직이 돌아갈 수 있도록 만듭니다.
반면 어떤 직원은 정보를 공유하지 않고 업무를 문서화하지 않으며 거래처와 업무지식을 혼자 가지고 있습니다.
그 결과 다른 사람이 업무를 이어받기 어렵습니다.
두 사람 모두 퇴사하면 회사가 곤란해집니다.
하지만 첫 번째 직원은 조직을 강하게 만든 핵심인재이고, 두 번째 직원은 정보독점으로 대체하기 어려운 상태를 만든 사람일 수 있습니다.
대표는 다음 사항을 구분해야 합니다.
- 실제 성과를 지속적으로 만들어왔는가
- 중요한 문제를 스스로 판단하고 해결할 수 있는가
- 다른 직원과 협력하고 후배를 성장시키는가
- 고객과 거래처의 신뢰를 회사의 자산으로 만드는가
- 업무를 문서화하고 조직에 남기는가
- 자신이 없어도 조직이 작동하도록 만드는가
- 단지 정보를 혼자 가지고 있어 대체하기 어려운 것인가
정보독점으로 만들어진 대체불가능성을 보상해 계속 유지하면 회사는 해당 직원에게 더 의존하게 됩니다.
이 문제는 회사에서 대체하기 어려운 직원은 어떤 사람일까｜정보를 독점하는 사람과 가치 있는 사람은 다릅니다에서 자세히 설명했습니다.
붙잡아야 할 직원과 보내야 할 직원을 구분해 봅니다
카운터오퍼 여부를 판단할 때는 다음과 같이 정리해 볼 수 있습니다.
| 확인사항 | 카운터오퍼 검토 | 퇴사 수용 검토 |
|---|---|---|
| 퇴사 원인 | 보상·직책·업무범위처럼 해결 가능 | 조직과 경영진에 대한 신뢰가 이미 무너짐 |
| 직원의 의사 | 조건이 바뀌면 잔류를 검토할 의사가 있음 | 이미 새 회사와 계약하고 마음을 확정함 |
| 핵심성 | 성과·판단·경험으로 조직에 실질적 기여 | 정보독점 때문에 대체하기 어려워 보임 |
| 요구조건 | 회사가 장기적으로 감당하고 이행 가능 | 일시적으로만 가능하거나 약속을 지키기 어려움 |
| 조직 영향 | 다른 직원에게 설명할 수 있는 합리적 조정 | 보상체계와 조직질서를 심각하게 흔듦 |
| 과거 행동 | 평소 성실했고 처음 퇴사를 고민함 | 퇴사를 반복적인 협상수단으로 사용 |
| 잔류 이후 | 역할·권한·성장경로를 실제로 바꿀 수 있음 | 연봉만 올리고 기존 문제가 그대로 남음 |
| 장기 가능성 | 회사와 직원의 방향이 여전히 맞음 | 가까운 시일 안에 다시 떠날 가능성이 큼 |
이 표만으로 기계적으로 결론을 낼 수는 없습니다.
다만 대표가 감정적으로 “무조건 붙잡아야 한다”거나 “한번 나가겠다고 한 사람은 필요 없다”고 결정하는 것을 막는 데 도움이 됩니다.
카운터오퍼가 필요한 경우
다음과 같은 상황이라면 회사가 카운터오퍼를 적극적으로 검토할 수 있습니다.
첫째, 해당 직원이 회사의 사업과 조직에 실질적으로 중요한 기여를 하고 있습니다.
둘째, 퇴사 원인이 회사가 해결할 수 있는 구체적인 문제입니다.
셋째, 직원 역시 문제가 해결된다면 잔류할 의사가 있습니다.
넷째, 회사가 제안하는 조건을 일시적인 약속이 아니라 장기적으로 이행할 수 있습니다.
다섯째, 보상과 직책을 조정해도 기존 직원들에게 합리적으로 설명할 수 있습니다.
여섯째, 잔류 이후의 역할과 권한, 평가기준을 명확하게 정할 수 있습니다.
이런 경우에는 단순히 연봉을 올려주는 제안보다 종합적인 방안을 만드는 것이 좋습니다.
예를 들면 다음과 같습니다.
- 연봉과 성과급 조정
- 직책과 역할의 변경
- 의사결정 권한 확대
- 과도하게 집중된 업무의 재배분
- 필요한 인력 충원
- 교육과 경력개발 기회
- 근무방식 조정
- 일정 기간 뒤 조건을 재점검하는 계획
카운터오퍼는 “얼마를 더 줄 테니 남아 달라”는 거래로 끝나서는 안 됩니다.
직원이 떠나려고 했던 원인을 실제로 해결하는 방안이어야 합니다.
카운터오퍼를 하지 않는 편이 나은 경우
핵심직원처럼 보여도 붙잡지 않는 편이 나은 경우가 있습니다.
이미 마음이 완전히 떠난 경우
직원이 새 회사와 입사를 확정했고 현재 회사에 남을 의사가 없다면 계속 설득할 필요가 없습니다.
연봉 때문에 잠시 흔들리더라도 이미 무너진 신뢰와 경력방향까지 회복되기는 어렵습니다.
회사가 약속을 지킬 수 없는 경우
당장 급하다고 감당하기 어려운 연봉과 직책을 제시해서는 안 됩니다.
회사가 약속을 지키지 못하면 직원은 다시 떠나고 조직의 신뢰도 더 크게 무너집니다.
퇴사를 반복적인 협상수단으로 사용하는 경우
일부 직원은 처우가 불만일 때마다 퇴사를 암시하거나 다른 회사의 제안을 이용해 조건을 올리려고 합니다.
회사가 매번 이런 방식에 끌려가면 정상적인 평가와 보상체계를 유지하기 어렵습니다.
정보독점 때문에 붙잡아야 하는 경우
실제 성과나 조직 기여보다 그 사람만 업무를 알고 있다는 이유로 붙잡는다면 근본적인 문제는 해결되지 않습니다.
오히려 업무표준화와 인수인계, 후임자 육성을 통해 의존도를 낮춰야 합니다.
카운터오퍼가 다른 직원과 조직질서를 크게 흔드는 경우
한 직원이 사직서를 냈다는 이유만으로 갑자기 큰 폭의 연봉 인상과 승진을 받으면 다른 직원들이 어떻게 받아들일지도 생각해야 합니다.
성과를 꾸준히 내며 회사에 남아 있던 사람보다 퇴사를 통보한 사람이 더 좋은 조건을 받는 구조가 반복되면 이런 메시지가 생길 수 있습니다.
“회사에서 보상받으려면 퇴사하겠다고 해야 한다.”
이것은 매우 좋지 않은 조직 신호입니다.
퇴사를 무기로 사용하는 직원도 있습니다
모든 퇴사 통보가 최종 결정은 아닙니다.
일부 직원은 원하는 조건을 얻기 위해 퇴사를 협상수단으로 사용하기도 합니다.
특히 새로운 부서장이나 관리자가 부임했을 때 이런 일이 발생할 수 있습니다.
업무를 오래 담당한 직원이 말합니다.
“이 조건으로는 더 이상 일하기 어렵습니다.”
“제가 나가면 이 일을 할 사람이 없습니다.”
“이 문제를 해결해 주지 않으면 퇴사하겠습니다.”
신임 관리자는 실제 업무를 아직 충분히 파악하지 못했기 때문에 불안해집니다. 그 직원이 나가면 당장 문제가 생길 것 같아 요구를 대부분 받아주기도 합니다.
이 과정이 반복되면 해당 직원은 퇴사 가능성을 제기할 때마다 조건을 얻을 수 있다고 학습합니다.
물론 직원의 요구가 정당할 수도 있습니다.
실제로 과도한 업무를 담당하고 있거나 오랫동안 보상이 부족했을 수 있습니다.
중요한 것은 ‘퇴사를 이야기했다’는 사실만으로 요구를 수용하거나 거부하지 않는 것입니다.
요구의 타당성, 실제 기여도, 업무의 대체 가능성, 다른 직원과의 형평성을 함께 봐야 합니다.
정말 떠나는 직원은 오히려 조용할 수 있습니다
대표가 더 주의해야 할 직원은 계속 불만을 이야기하는 사람이 아니라 아무 말 없이 준비하는 사람일 수 있습니다.
유능한 직원은 자신의 시장가치를 알고 다른 회사로 이동할 수 있는 가능성도 높습니다.
회사에 여러 번 문제를 이야기했지만 달라지지 않으면 더 이상 불평하지 않을 수 있습니다.
조용히 이력서를 정리하고 다른 회사의 면접을 봅니다. 새 직장이 결정된 뒤에야 사직서를 제출합니다.
대표는 그때서야 말합니다.
“왜 진작 이야기하지 않았습니까?”
그러나 직원은 이미 여러 번 신호를 보냈다고 생각할 수 있습니다.
좋은 직원이 떠나는 이유와 퇴사 전 나타나는 조직의 신호는 좋은 직원은 왜 회사를 떠날까｜연봉을 올려줘도 인재가 퇴사하는 이유에서 실제 조직 사례와 함께 살펴볼 수 있습니다.
연봉을 올릴 때는 보상체계 전체를 봐야 합니다
카운터오퍼에서 가장 자주 사용하는 수단이 연봉 인상입니다.
그러나 한 사람의 연봉을 올리는 결정은 그 직원 한 명으로 끝나지 않을 수 있습니다.
다음과 같은 문제를 함께 검토해야 합니다.
- 비슷한 성과와 책임을 가진 다른 직원과의 연봉 차이
- 직급별 급여체계
- 향후 승진과 연봉조정 기준
- 해당 직원의 연봉을 계속 감당할 수 있는 회사의 수익구조
- 다른 핵심직원이 같은 요구를 할 가능성
- 회사가 설명할 수 있는 합리적인 보상근거
연봉을 올려주는 것 자체가 문제라는 뜻은 아닙니다.
실제 성과와 시장가치에 비해 연봉이 낮았다면 정상적인 수준으로 바로잡아야 합니다.
다만 사직서를 제출했기 때문에 예외적으로 올려주는 것인지, 그동안 잘못 평가된 성과와 역할을 바로잡는 것인지는 구분해야 합니다.
가능하면 다음과 같은 근거를 정리해야 합니다.
- 구체적인 성과
- 업무의 난이도와 책임
- 의사결정 범위
- 대체인력 채용과 육성에 드는 비용
- 동종 직무의 시장임금
- 향후 맡길 역할
- 회사에 미치는 장기적인 기여
이런 근거가 있어야 다른 직원에게도 일관된 보상원칙을 적용할 수 있습니다.
카운터오퍼는 말이 아니라 구체적인 약속이어야 합니다
직원에게 남아 달라고 하면서 모호한 약속만 하는 경우가 있습니다.
“앞으로 잘 챙겨주겠습니다.”
“조만간 승진을 검토하겠습니다.”
“사람도 뽑고 업무도 줄여주겠습니다.”
“회사가 좋아지면 보상하겠습니다.”
이런 표현만으로는 직원이 결정을 바꾸기 어렵습니다.
직원에게 카운터오퍼를 제시한다면 가능한 범위에서 다음 내용을 구체적으로 정리하는 것이 좋습니다.
- 변경되는 연봉과 적용시점
- 성과급의 기준
- 변경되는 직책과 역할
- 의사결정 권한
- 줄이거나 이관할 업무
- 충원할 인력과 예상 일정
- 교육·승진·경력개발 계획
- 재점검할 날짜
- 회사와 직원이 각각 이행할 내용
중요한 조건은 말로만 약속하지 말고 회사의 공식적인 절차에 따라 문서로 정리하는 편이 좋습니다.
퇴사를 막기 위해 급하게 한 약속이 몇 달 뒤 잊히면 직원은 이전보다 더 크게 실망할 수 있습니다.
카운터오퍼를 수락한 뒤가 더 중요합니다
직원이 회사의 제안을 받아들여 퇴사를 취소했다고 모든 문제가 해결된 것은 아닙니다.
오히려 그때부터가 시작입니다.
회사는 다음 사항을 점검해야 합니다.
약속한 조건을 제때 이행하는가
연봉, 직책, 인력충원과 업무조정이 약속한 일정대로 이루어져야 합니다.
기존 문제가 실제로 달라졌는가
연봉은 올랐지만 업무과중, 권한 부족, 상사와의 갈등이 그대로라면 퇴사 원인은 남아 있습니다.
직원과 회사 사이에 불필요한 의심이 생기지 않았는가
회사가 “한번 나가려고 했던 사람”이라며 중요한 업무에서 배제하거나 직원이 회사를 계속 불신한다면 장기적으로 함께 일하기 어렵습니다.
동료들의 반응은 어떠한가
카운터오퍼 사실과 세부 조건을 모두 공개할 필요는 없습니다. 그러나 업무와 직책이 달라졌다면 조직이 납득할 수 있는 역할과 책임이 있어야 합니다.
다시 같은 문제가 생길 가능성은 없는가
3개월 또는 6개월 뒤에 약속 이행과 업무상태를 다시 점검할 필요가 있습니다.
카운터오퍼의 성공은 직원이 사직서를 철회한 날 결정되지 않습니다.
그 직원이 이후에도 신뢰를 회복하고 회사에서 실질적인 역할을 하며 장기간 함께 일할 수 있어야 성공했다고 볼 수 있습니다.
붙잡지 않기로 했다면 업무연속성을 준비해야 합니다
직원을 보내기로 결정했다면 감정적으로 관계를 끊기보다 업무공백을 줄이는 데 집중해야 합니다.
확인할 내용은 다음과 같습니다.
- 진행 중인 업무
- 주요 일정과 마감일
- 거래처·협력업체 연락망
- 파일과 문서의 위치
- 시스템 접근권한
- 미해결 문제
- 후임자에게 필요한 교육
- 고객과 거래처에 안내할 내용
- 퇴사 이후 긴급문의가 발생할 가능성
동시에 한 사람에게 업무가 지나치게 집중된 이유도 돌아봐야 합니다.
다음에는 같은 문제가 반복되지 않도록 문서화, 업무분담, 권한관리와 후임자 육성체계를 정비해야 합니다.
직원을 붙잡지 못했다는 사실보다 그 사람이 떠난 뒤 같은 형태의 의존구조를 다시 만드는 것이 더 큰 문제입니다.
퇴사하는 직원의 인수인계와 마지막 태도는 매너 있는 퇴사도 경력관리다｜떠나는 사람의 마지막 모습이 중요한 이유에서 실제 사례와 함께 확인할 수 있습니다.
회사가 떠나는 직원을 어떻게 대해야 하는지는 직원의 퇴사 앞에서 대표는 어떻게 해야 할까｜떠나는 직원을 대하는 경영자의 태도에서 별도로 다루었습니다.
카운터오퍼 전에 대표가 확인할 질문
핵심직원의 퇴사 통보를 받았다면 조건을 제시하기 전에 다음 질문에 답해 보는 것이 좋습니다.
- 이 직원이 떠나려는 진짜 이유는 무엇인가?
- 그 이유는 회사가 실제로 바꿀 수 있는가?
- 직원에게 현재 회사에 남을 의사가 있는가?
- 이미 새 회사와 입사조건을 확정했는가?
- 이 직원은 성과와 조직 기여 때문에 핵심인가, 정보독점 때문에 대체하기 어려운가?
- 회사가 제시할 조건을 장기적으로 감당할 수 있는가?
- 기존 직원과의 보상 형평성을 설명할 수 있는가?
- 연봉 외에 역할·권한·업무량도 실제로 바꿀 수 있는가?
- 잔류한 뒤 회사와 직원이 다시 신뢰할 수 있는가?
- 카운터오퍼를 받아들여도 가까운 시일 안에 다시 떠날 가능성이 높지 않은가?
- 붙잡지 않을 경우 업무공백을 어떻게 관리할 것인가?
- 왜 이 직원이 떠날 때까지 회사는 문제를 알아차리지 못했는가?
마지막 질문이 특히 중요합니다.
카운터오퍼는 현재 한 명의 퇴사를 막는 결정이지만, 그 직원이 떠나려 했던 이유는 다른 직원에게도 존재할 수 있기 때문입니다.
핵심인재 관리는 퇴사 통보를 받은 날 시작하는 것이 아닙니다
좋은 직원이 사직서를 낸 뒤에야 그 사람의 가치를 깨닫는 회사가 많습니다.
그제야 연봉을 올려주고, 직책을 주고, 업무를 줄여주겠다고 제안합니다.
직원은 오히려 허탈할 수 있습니다.
몇 년 동안 문제를 이야기했을 때는 어렵다고 하던 회사가 사직서를 제출하자 갑자기 모든 것이 가능해졌기 때문입니다.
핵심인재를 유지하려면 평소에 확인해야 합니다.
- 중요한 직원에게 업무가 과도하게 집중되고 있지 않은가
- 성과가 정당하게 평가되고 있는가
- 책임에 맞는 권한이 주어져 있는가
- 직원이 회사에서 성장할 수 있는가
- 회사의 미래 안에 자신의 미래도 있다고 느끼는가
- 문제를 말해도 달라지지 않는다고 포기한 직원은 없는가
- 현장에 필요한 인력을 제대로 충원하고 있는가
- 일을 잘한다는 이유로 부담만 더 주고 있지는 않은가
카운터오퍼는 필요할 수 있습니다.
그러나 가장 좋은 카운터오퍼는 사직서를 받은 뒤 큰돈을 제시하는 것이 아니라, 좋은 직원이 사직서를 쓰기 전에 그 사람의 성과와 어려움을 알아보는 것입니다.
무조건 붙잡는 것도, 무조건 보내는 것도 정답은 아닙니다
핵심직원이 퇴사한다고 하면 대표는 감정적으로 흔들릴 수밖에 없습니다.
당장 업무공백이 걱정되고, 다른 직원들의 동요와 거래처 문제도 떠오릅니다. 어려운 시기에 회사를 떠난다는 사실에 서운함을 느낄 수도 있습니다.
하지만 카운터오퍼는 감정으로 결정할 일이 아닙니다.
다음 세 가지를 구분해야 합니다.
첫째, 이 직원이 정말 회사에 필요한 사람인가.
둘째, 직원이 떠나려는 문제를 회사가 실제로 해결할 수 있는가.
셋째, 잔류가 직원과 회사 모두에게 장기적으로 좋은 선택인가.
이 세 질문에 모두 긍정적으로 답할 수 있다면 적극적으로 붙잡아볼 수 있습니다.
반대로 연봉만 올려 퇴사를 잠시 미루거나, 정보독점 때문에 어쩔 수 없이 붙잡거나, 지킬 수 없는 약속으로 시간을 벌려는 것이라면 카운터오퍼를 다시 생각해야 합니다.
좋은 직원이 떠나는 것은 분명 회사의 손실일 수 있습니다.
그러나 모든 퇴사를 막는 것이 좋은 인사관리도 아닙니다.
붙잡아야 할 사람은 문제가 해결된 상태에서 제대로 붙잡고, 이미 마음을 정한 사람은 존중하며 보내고, 그 사람이 떠난 뒤에도 회사가 흔들리지 않도록 조직을 정비하는 것까지가 대표의 일입니다.
카운터오퍼의 목적은 사직서를 철회하게 만드는 것이 아닙니다.
회사와 직원이 다시 함께 일할 수 있는 조건을 만드는 것입니다.
그 조건을 실제로 만들 수 없다면 붙잡는 것보다 잘 보내고 조직의 문제를 고치는 편이 더 나은 선택일 수 있습니다.
※ 이 글은 핵심직원의 퇴사와 카운터오퍼에 관한 일반적인 경영·인사관리 정보입니다. 실제 보상·직책·근로조건 변경은 회사의 취업규칙, 근로계약, 보상체계와 관련 법령을 확인한 뒤 진행하시기 바랍니다.
※ 작성·검토 기준일: 2026년 9월 16일
