좋은 직원은 왜 회사를 떠날까｜연봉을 올려줘도 인재가 퇴사하는 이유
핵심 요약
- 좋은 직원의 퇴사는 연봉만이 아니라 역할·평가·성장·관계와 연결될 수 있습니다.
- 퇴사 통보 뒤에 붙잡기보다 함께 일할 때 보내는 신호와 기대를 확인하세요.
- 채용·평가·권한 부여와 조직 운영에 고칠 부분이 있는지 돌아보는 것이 필요합니다.
회사를 운영하면서 가장 어려운 일이 무엇이냐고 묻는다면 저는 사람 문제를 빼놓기 어렵다고 생각합니다.
직원이 수백 명인 회사든, 직원 몇 명을 데리고 일해서 회사라고 부르기도 민망할 정도로 작은 조직이든 크게 다르지 않습니다. 제품 문제는 고치면 되고, 자금 문제는 자금을 구하거나 비용을 줄이는 방법을 찾을 수 있습니다. 거래처와 문제가 생기면 협상을 하거나 거래처를 바꿀 수도 있습니다.
하지만 사람 문제는 그렇게 단순하지 않습니다.
대표들이 조직을 운영하면서 자주 하는 말 중 하나가 있습니다.
“나가줬으면 하는 직원은 끝까지 남아 있고, 정말 잡고 싶은 사람은 결국 나간다.”
조금 과장된 표현처럼 들릴 수도 있지만 실제 회사를 운영해 본 사람이라면 이 말이 왜 나오는지 이해할 것입니다.
채용할 때는 지원자를 꼼꼼히 면접했다고 생각합니다. 경력도 확인하고, 업무능력도 묻고, 성격과 태도도 살펴봅니다.
그래도 사람을 완전히 알 수는 없습니다.
결국 사람은 같이 일해봐야 알게 됩니다.
면접만으로 좋은 직원을 완전히 골라낼 수는 없다
채용 과정에서는 누구나 자신의 좋은 모습을 보여주려고 합니다.
지원자는 자신의 장점을 설명하고 면접관은 질문을 통해 그 사람이 실제로 어떤 사람인지 판단하려고 합니다. 하지만 몇 분에서 길게 잡아봐야 한 시간 정도의 면접으로 지원자의 업무능력, 책임감, 협업능력, 문제해결능력까지 정확히 판단하는 것은 현실적으로 어렵습니다.
반대로 면접에서는 그다지 인상적이지 않았던 사람이 막상 일을 시작하고 보니 매우 좋은 직원인 경우도 있습니다.
문제가 발생했을 때 도망가지 않고 해결하려는 사람이 있고, 시키지 않아도 필요한 일을 먼저 찾아내는 사람이 있습니다. 다른 직원들이 놓친 위험을 발견하기도 하고, 대표가 일일이 설명하지 않아도 회사가 무엇을 원하는지 이해하는 사람도 있습니다.
시간이 지나면 이런 차이가 자연스럽게 드러납니다.
대표 역시 알게 됩니다.
“이 직원은 놓치면 안 되겠다.”
반대로 채용할 때는 괜찮아 보였지만 실제로 일을 해보니 계속 주변 사람에게 부담을 주거나, 책임을 회피하거나, 같은 문제를 반복하는 직원도 있습니다.
그래서 조직에서는 시간이 지나면서 자연스럽게 성과가 좋은 직원과 그렇지 않은 직원이 구분되기 시작합니다.
문제는 그다음부터입니다.
성과가 좋은 직원이 제기하는 연봉 문제는 오히려 풀기 쉽다
성과가 좋은 직원들이 회사에 제기하는 불만 가운데 가장 눈에 잘 보이는 것이 연봉입니다.
대표 입장에서도 이해하기 쉬운 문제입니다.
“내가 이만큼 일하는데 보상이 부족합니다.”
직원이 이렇게 말하면 적어도 무엇이 문제인지는 분명합니다.
회사가 그 직원을 꼭 필요로 한다면 연봉을 올려줄 것인지, 성과급을 지급할 것인지, 승진을 시킬 것인지 판단하면 됩니다.
물론 회사의 형편 때문에 요구를 모두 받아줄 수 없는 경우도 있습니다. 그래도 문제 자체는 명확합니다.
그래서 저는 오히려 연봉 문제는 비교적 해결하기 쉬운 불만이라고 생각합니다.
진짜 어려운 것은 다른 경우입니다.
직원이 별다른 불평도 하지 않고 일을 잘하다가 어느 날 퇴사를 통보하는 경우입니다.
대표는 당황합니다.
“연봉이 문제라면 올려주겠다.”
그런데 직원이 말합니다.
“연봉 때문은 아닙니다.”
이때부터 문제가 어려워집니다.
연봉을 올려줘도 떠나는 사람은 무엇이 불만이었을까
실제로 회사를 운영하다 보면 퇴사를 말한 직원에게 적지 않은 연봉 인상을 제안해도 마음을 돌리지 않는 경우가 있습니다.
대표 입장에서는 처음에는 이해하기 어렵습니다.
“조건을 이렇게까지 맞춰주겠다는데 왜 굳이 나가려고 하지?”
그러나 지나온 과정을 하나씩 되짚어보면 문제가 연봉에서 시작된 것이 아닌 경우가 많습니다.
직원은 오래전부터 업무분담에 불만이 있었을 수도 있습니다. 회사의 의사결정 방식에 회의를 느꼈을 수도 있고, 자신의 역할이나 미래에 대해 여러 차례 고민했을 수도 있습니다.
그러다가 이미 다른 회사를 알아보고 면접을 보고 새로운 직장까지 결정한 뒤 마지막으로 퇴사를 통보합니다.
그 단계에서 회사가 제시하는 연봉 인상은 직원에게는 이미 너무 늦은 제안일 수 있습니다.
연봉은 여러 문제 가운데 하나였을 뿐입니다.
자신이 계속 성장하고 있다는 느낌을 받지 못했을 수도 있습니다.
책임은 계속 늘어나는데 결정권은 주어지지 않았을 수도 있습니다.
성과를 내면 당연한 것으로 여기면서 실수했을 때만 크게 지적받았을 수도 있습니다.
일을 잘한다는 이유로 어려운 업무가 계속 그 사람에게 집중됐을 수도 있습니다.
성과와 관계없이 승진이나 보상이 결정되는 모습을 반복해서 보았을 수도 있습니다.
대표 또는 직속 상사에 대한 신뢰가 이미 무너졌을 수도 있습니다.
이런 문제들이 몇 달, 몇 년 동안 쌓였다면 마지막에 연봉을 조금 올려주는 것으로 해결되기 어렵습니다.
퇴사 통보는 문제의 시작이 아니라 이미 오랫동안 진행된 문제의 마지막 단계인 경우가 많습니다.
대표는 그날 처음 문제를 들었지만 직원은 이미 오래전부터 고민하고 있었던 것입니다.
불평이 많은 직원이 반드시 먼저 떠나는 것은 아니다
회사를 운영하면서 아이러니하게 느껴지는 장면도 있습니다.
회사에 대한 불만을 자주 말하고 주변 사람들과 갈등도 잦은 직원이 정작 오랫동안 회사를 떠나지 않는 경우가 있습니다.
반대로 별다른 불평 없이 맡은 일을 처리하던 직원이 어느 날 갑자기 퇴사를 통보합니다.
대표 입장에서는 이해하기 어렵습니다.
“저 사람은 늘 회사가 싫다고 하면서도 계속 다니는데, 왜 아무 말 없이 잘 다니던 사람이 나가는 거지?”
그러나 직장에 남고 떠나는 문제는 회사에 대한 만족도만으로 결정되지 않습니다.
누군가는 현재 직장을 떠났을 때 더 나은 기회를 얻을 가능성이 높습니다. 자신의 경력과 능력에 자신이 있고 다른 회사에서도 충분히 경쟁력이 있다고 판단하기 때문입니다.
반대로 현재 회사에 불만이 많더라도 다른 직장을 구하는 것이 쉽지 않다고 생각하면 계속 남으려고 할 수도 있습니다.
그래서 회사가 어려워질수록 이 현상이 더 뚜렷하게 나타나는 경우가 있습니다.
회사가 어려워지면 사람 문제의 민낯이 드러난다
이런 상황이 가장 적나라하게 나타나는 경우가 있습니다.
회사가 심각한 경영난을 겪고 회생절차까지 고민하거나 실제 회생과정을 밟게 된 경우입니다.
정상적인 시기에는 인력 운용에 어느 정도 여유가 있습니다.
하지만 회사가 생존의 기로에 서면 이야기가 달라집니다.
비용을 줄여야 하고 조직도 축소해야 합니다. 회사의 재기를 위해 반드시 필요한 소수의 인재를 남기면서 그렇지 않은 인력은 정리해야 하는 상황에 놓이기도 합니다.
바로 그때 대표가 가장 원하지 않는 일이 벌어지곤 합니다.
회사를 다시 일으키려면 반드시 있어줬으면 하는 사람들이 먼저 떠나기 시작합니다.
반대로 회사가 어려워지기 훨씬 전부터 업무능력이 기대에 미치지 못하거나 다른 직원들에게 업무 부담을 주었던 사람들은 어떻게든 끝까지 남으려고 하는 경우가 있습니다.
대표 입장에서는 참담할 수밖에 없습니다.
“남아줬으면 하는 사람은 다 나가겠다고 하고, 지금 정리해야 하는 사람들은 끝까지 회사에 남겠다고 한다.”
회사를 살리는 것만으로도 벅찬 상황에 사람 문제까지 이렇게 흘러가면 대표가 느끼는 비참함은 이루 말하기 어렵습니다.
그러나 조금 냉정하게 보면 직원들의 행동에도 나름의 이유가 있습니다.
유능한 직원일수록 다른 회사로 옮길 수 있는 선택지가 많습니다. 회사의 재기가 어렵다고 판단한다면 자신의 경력과 생계를 위해 빨리 움직이는 것이 오히려 합리적인 선택일 수 있습니다.
반대로 현재 회사 밖에서 새로운 일자리를 찾는 것이 어렵다고 생각하는 직원에게는 어떻게든 기존 직장에 남는 것이 가장 안전한 선택일 수 있습니다.
대표에게는 너무나 야속한 현실이지만 직원 각자의 입장에서는 서로 다른 생존 전략인 것입니다.
회사를 떠나는 인재가 마지막에 털어놓는 말은 더 아플 수 있다
회사가 정상적으로 운영될 때 직원들은 대표에게 모든 생각을 이야기하지 않습니다.
그러나 회사의 재기가 어렵다고 판단하고 퇴사를 결정한 직원은 때로 이전보다 훨씬 솔직한 이야기를 남깁니다.
이때 대표가 듣게 되는 말은 생각보다 심각할 수 있습니다.
“저는 오래전부터 대표님의 사업 진행 방향에 동의하기 어려웠습니다.”
“제가 업무과중 때문에 계속 충원을 요청했는데, 실제 업무에 필요한 사람이 아니라 대표님과 개인적인 인연이 있는 사람이 채용돼 제 옆에 앉았습니다.”
“정식 조직과 보고체계가 있는데도 실제 업무지시는 친한 사람들을 통해 따로 내려오는 경우가 너무 많았습니다.”
“왜 저 회사가 우리 납품업체인지 처음부터 이해하지 못했습니다. 그런데 그런 관계가 십수 년 동안 계속됐습니다.”
물론 모든 퇴사자의 말이 객관적으로 옳다고 단정할 수는 없습니다.
퇴사를 결정한 사람의 감정이 섞일 수도 있고, 대표가 미처 설명하지 못한 사정이 있을 수도 있습니다.
그러나 이런 이야기가 서로 다른 직원에게서 반복해서 나온다면 대표도 그냥 흘려들어서는 안 됩니다.
특히 사업이 이미 심각하게 어려워진 상황이라면 이런 말은 대표에게 견디기 어려울 만큼 아프게 들립니다.
회사를 살리려고 마지막 힘을 다하고 있는 사람에게 직원들이 지난 몇 년 동안 쌓아두었던 불만을 한꺼번에 이야기한다면, 그것은 말 그대로 관에 못질을 하는 것처럼 느껴질 수도 있습니다.
그럼에도 불구하고 그 말을 전부 배신이나 비난으로만 받아들이는 것도 위험합니다.
회사가 무너진 원인은 하나가 아니지만 조직 문제도 흔적을 남긴다
어떤 회사가 어려워진 원인을 직원관리 하나로 설명할 수는 없습니다.
사업의 실패에는 수많은 원인이 복합적으로 작용합니다.
제품 선택이 잘못됐을 수도 있고, 시장 변화에 제대로 대응하지 못했을 수도 있습니다. 과도한 투자, 자금조달 실패, 거래처 부도, 무리한 확장, 환율이나 경기 변화처럼 조직 내부에서 통제하기 어려운 문제도 있습니다.
따라서 학연·지연에 의한 채용이나 비합리적인 조직운영이 있었다고 해서 그것이 곧 회사 실패의 직접적인 원인이었다고 단정해서는 안 됩니다.
하지만 그렇다고 전혀 관계가 없다고 보기도 어렵습니다.
업무능력보다 대표와의 친소관계가 인사에 영향을 주고, 공식적인 조직체계보다 비공식적인 관계를 통해 지시와 정보가 오가고, 필요성이 불분명한 거래처가 오랫동안 유지되는 상황이 반복된다면 조직 내부에서는 계속 비용이 발생합니다.
좋은 직원에게 업무가 몰립니다.
잘못된 의사결정을 내부에서 수정하기 어려워집니다.
직원들은 능력보다 관계가 중요하다고 느끼게 됩니다.
문제를 발견한 사람이 적극적으로 이야기하기보다 입을 닫게 됩니다.
그리고 가장 유능하고 이동 가능성이 높은 사람부터 다른 선택지를 찾기 시작합니다.
하나하나를 보면 당장 회사를 쓰러뜨릴 정도의 문제는 아닐 수 있습니다.
그러나 이런 문제가 몇 년씩 누적되면 회사의 판단력과 실행력을 조금씩 약하게 만듭니다.
그러다가 외부에서 큰 충격이 왔을 때 그 차이가 드러날 수 있습니다.
회사가 어려워졌기 때문에 좋은 사람들이 갑자기 떠나는 것이 아니라, 회사가 정상적일 때부터 쌓여 있던 문제가 위기 상황에서 한꺼번에 드러나는 경우가 있는 것입니다.
좋은 직원일수록 불만을 크게 말하지 않을 수도 있다
대표들이 놓치기 쉬운 부분이 하나 있습니다.
문제가 있다고 느끼는 직원이라고 해서 계속 대표에게 문제를 제기하지는 않습니다.
처음에는 이야기했을 수도 있습니다.
“사람이 부족합니다.”
“업무분장이 필요합니다.”
“이렇게 의사결정을 하면 문제가 생깁니다.”
“이 거래처는 다시 검토해야 하지 않을까요?”
그런데 몇 차례 이야기해도 아무것도 달라지지 않는다면 그다음부터는 말하지 않을 수 있습니다.
대표는 이것을 문제의 해결로 착각하기 쉽습니다.
예전에는 불만을 이야기하던 직원이 어느 순간 조용해졌기 때문입니다.
하지만 실제로는 정반대일 수도 있습니다.
회사를 설득하는 것을 포기한 것일 수 있습니다.
그리고 그때부터 직원은 회사를 바꾸는 쪽으로 생각을 전환합니다.
대표가 나중에 퇴사 통보를 받고
“왜 진작 이야기하지 않았느냐.”
라고 묻지만 직원 입장에서는 이미 여러 번 이야기했다고 생각할 수도 있습니다.
그런데 퇴사하는 직원은 왜 진짜 이유를 말해주지 않을까
퇴사면담을 하다 보면 대표들이 가장 답답해하는 부분이 이것입니다.
이유를 물어보는데 직원이 명확하게 말하지 않습니다.
“개인적인 사정입니다.”
“좀 쉬려고 합니다.”
“새로운 일을 해보고 싶습니다.”
“집과 가까운 곳으로 가려고 합니다.”
물론 실제 이유일 수도 있습니다.
그러나 그것만이 전부가 아닌 경우도 적지 않습니다.
대표 입장에서는 이해하기 어렵습니다.
“어차피 나가는 사람인데 솔직하게 말해주면 되지 않나?”
하지만 직원의 입장은 다를 수 있습니다.
퇴사일까지 기존 회사에서 근무해야 합니다. 같은 업계에서 다시 만날 수도 있고, 평판조회가 걱정될 수도 있습니다.
굳이 마지막 순간에 대표나 상사에게 불편한 이야기를 해서 관계를 악화시킬 이유가 없다고 판단할 수 있습니다.
무엇보다 이전에 문제를 이야기했지만 달라진 것이 없었다면 더 이상 말할 필요가 없다고 생각할 수 있습니다.
직원 입장에서는 이렇게 생각하는 것입니다.
“이제 와서 말한다고 무엇이 달라질까.”
그래서 퇴사면담에서 나온 한두 마디만 가지고 퇴사의 원인을 판단해서는 안 됩니다.
진짜 이유는 그 직원이 지난 몇 년 동안 회사에서 어떤 일을 겪었는지를 되돌아봐야 보이는 경우가 많습니다.
‘잡고 싶은 직원’에게 일이 계속 몰리는 역설
작은 회사에서 특히 자주 발생하는 문제가 있습니다.
일을 잘하는 직원에게 일이 계속 몰리는 것입니다.
대표 입장에서는 자연스럽습니다.
A에게 맡기면 일이 제대로 끝나는데 B에게 맡기면 계속 문제가 생깁니다.
급한 일이 생기면 누구에게 맡기겠습니까.
결국 A에게 맡깁니다.
처음에는 A도 회사가 자신을 인정한다고 생각할 수 있습니다.
그러나 이런 상황이 반복되면 의미가 달라집니다.
성과가 좋은 직원에게 중요한 일뿐 아니라 다른 직원이 처리하지 못한 일까지 계속 넘어오기 시작합니다.
심지어 A가 일이 너무 많다고 말해서 사람을 충원했는데 정작 업무에 필요한 능력을 갖춘 사람이 아니라 대표와 개인적인 관계가 있는 사람이 들어온다면 상황은 더 나빠집니다.
A에게는 부하직원 한 명이 생긴 것이 아니라 또 하나의 일이 생길 수도 있습니다.
새로 들어온 사람의 업무까지 가르치고, 실수를 수습하고, 결국 중요한 일은 다시 자신이 처리해야 하기 때문입니다.
그런데 연봉, 권한, 직책에는 큰 차이가 없다면 직원은 어느 순간 이런 생각을 할 수 있습니다.
“내가 일을 잘해서 얻는 보상이 일이 더 많아지는 것뿐인가?”
대표는 가장 믿을 만한 직원이라 일을 맡긴 것이지만 직원에게는 그것이 불공정으로 느껴질 수 있습니다.
이런 감정은 연봉을 5% 또는 10% 올린다고 반드시 없어지는 문제가 아닙니다.
유능한 직원이 원하는 것은 돈만이 아니다
좋은 직원을 유지하기 위해 좋은 연봉은 중요합니다.
보상은 결코 가벼운 문제가 아닙니다.
성과를 많이 내는 사람과 그렇지 않은 사람을 비슷하게 대우하면서 충성심만 요구한다면 좋은 인재를 오래 유지하기 어렵습니다.
그러나 돈만으로도 부족합니다.
유능한 직원들은 자신의 시간이 어디에 쓰이고 있는지를 압니다.
그리고 시간이 지날수록 이런 질문을 하기 시작합니다.
나는 여기서 더 성장할 수 있는가.
내 성과를 회사가 제대로 알고 있는가.
내가 더 많은 책임을 맡는 만큼 권한도 커지고 있는가.
회사가 잘되면 나에게도 무엇인가 돌아오는가.
이 조직에서 앞으로 3년, 5년을 보내는 것이 내 경력에 도움이 되는가.
회사의 의사결정을 신뢰할 수 있는가.
같이 일하는 사람을 능력과 역할에 따라 배치하고 있는가.
대표는 회사의 미래를 이야기하지만 직원은 그 미래 속에 자신의 미래도 있는지를 봅니다.
회사의 미래를 믿지 못하게 되면 연봉 몇 퍼센트의 차이는 더 이상 핵심 문제가 아닐 수 있습니다.
대표가 가장 조심해야 하는 말, “그 사람이 아니어도 회사는 돌아간다”
직원이 퇴사한다고 하면 일부 대표들은 이렇게 말합니다.
“사람 한 명 나간다고 회사가 안 돌아가는 것은 아니다.”
틀린 말은 아닙니다.
한 직원에게 회사 전체가 의존하고 있다면 그것도 위험한 조직입니다.
하지만 이 말을 너무 쉽게 해서는 안 됩니다.
좋은 직원 한 사람이 떠나면 단순히 한 명의 인력이 줄어드는 것으로 끝나지 않을 수 있습니다.
그 사람이 가지고 있던 거래처와의 관계, 업무 노하우, 제품에 대한 이해, 내부 문제를 해결하는 방법, 다른 직원에게 미치는 영향까지 함께 사라집니다.
새로운 사람을 채용한다고 바로 대체되는 것도 아닙니다.
채용하고, 가르치고, 실수를 거치면서 다시 비슷한 수준에 도달하려면 상당한 시간이 필요할 수 있습니다.
더 큰 문제도 있습니다.
성과가 좋은 직원의 퇴사는 다른 직원들에게 하나의 신호가 되기도 합니다.
“저 사람도 결국 나가는구나.”
특히 회사가 어려운 시기에는 그 신호의 영향이 훨씬 큽니다.
한 명의 핵심직원이 떠난 뒤 다른 유능한 직원들까지 자신의 미래를 다시 계산하기 시작할 수 있습니다.
이때 대표가 퇴사 이유를 제대로 이해하지 못하면 두 번째, 세 번째 이탈로 이어질 수 있습니다.
퇴사 통보를 받은 뒤 붙잡는 것보다 중요한 것
좋은 직원에게 퇴사 통보를 받고 나서 연봉을 올려주는 회사가 많습니다.
직원 입장에서는 이상하게 느껴질 수도 있습니다.
몇 년 동안 연봉이나 역할에 대해 이야기했을 때는 어렵다고 하던 회사가 사직서를 내자 갑자기 상당한 조건을 제시하기 때문입니다.
그러면 이런 생각이 들 수 있습니다.
“그동안은 내가 나가지 않을 것이라고 생각했던 것인가?”
좋은 직원을 유지하는 방법은 의외로 거창하지 않을 수 있습니다.
평소에 그 사람이 어떤 어려움을 겪고 있는지 알아보고, 성과가 제대로 보상되고 있는지 살펴보고, 일을 잘한다는 이유로 과도한 부담을 지우고 있지는 않은지 확인하는 것입니다.
사람이 필요하다는 현장의 요구가 있다면 정말 업무에 필요한 사람을 뽑고 있는지도 살펴봐야 합니다.
공식적인 조직과 보고체계를 만들어놓고 실제 업무는 대표와 가까운 사람들을 통한 별도의 관계망으로 움직이고 있지는 않은지도 돌아볼 필요가 있습니다.
그리고 중요한 사람이 회사에서 앞으로 어떤 역할을 하게 될지를 보여주는 것도 필요합니다.
퇴사 직전에 한 번 크게 붙잡는 것보다 이런 작은 판단들이 훨씬 중요할 수 있습니다.
대표는 직원의 퇴사를 개인적인 배신으로만 받아들이지 않아야 한다
특히 작은 회사를 운영하는 대표에게 직원의 퇴사는 감정적인 일이 되기 쉽습니다.
어려울 때 같이 일했고, 많이 가르쳐주었고, 중요한 업무도 맡겼는데 가장 어려운 순간에 회사를 떠난다고 하면 섭섭함을 넘어 배신감을 느낄 수도 있습니다.
특히 회사가 회생의 기로에 서 있을 때 핵심인재가 떠난다면 그 감정은 더욱 클 것입니다.
그러나 직원은 회사의 소유자가 아닙니다.
대표에게 회사는 자신의 사업이고 때로는 자신의 인생 그 자체에 가깝지만, 직원에게 회사는 자신의 인생과 경력을 구성하는 여러 선택지 가운데 하나입니다.
대표가 자신의 재산과 명예를 걸고 회사를 살리려고 한다고 해서 직원에게도 같은 위험을 감수하라고 요구할 수는 없습니다.
그래서 좋은 직원을 유지하려면 충성심만 요구하기보다 그 직원이 왜 이 회사에 계속 남아 있어야 하는지를 회사도 만들어줘야 합니다.
이 관점을 받아들이면 직원의 퇴사를 보는 시각도 조금 달라집니다.
“왜 가장 어려울 때 나를 버리고 나갔는가”보다
“저 직원은 언제부터 이 회사의 미래를 믿지 못하게 되었는가.”
그리고
“우리는 왜 저 사람이 계속 이 회사에 있고 싶도록 만들지 못했는가.”
를 물어볼 수 있습니다.
아픈 질문이지만 경영자에게는 더 중요한 질문일 수 있습니다.
떠나는 직원의 말이 가장 아플 때 오히려 들어볼 필요가 있다
회사가 잘될 때 대표를 비판하는 것은 직원에게 쉽지 않습니다.
그러나 회사를 떠나는 순간에는 그동안 하지 못했던 말이 나올 수 있습니다.
당장 회사가 어려운데 이런 이야기를 들으면 대표 입장에서는 억울할 수도 있습니다.
“회사가 이렇게 된 것이 그것 때문만은 아니잖아.”
맞는 말입니다.
대부분의 기업 실패는 그렇게 단순하지 않습니다.
그러나 직원도 반드시 회사 실패의 원인을 분석해서 말하는 것은 아닙니다.
자신이 오랫동안 조직에서 경험했던 것을 이야기하는 것입니다.
따라서 대표가 들을 것은
“당신 때문에 회사가 망했다.”
라는 비난이 아니라,
“우리 조직 안에서는 이런 일이 오랫동안 반복되고 있었다.”
라는 정보일 수 있습니다.
그 둘은 전혀 다른 이야기입니다.
회사가 다시 일어날 수 있다면 고쳐야 할 문제이고, 설령 그 회사를 다시 일으키지 못하더라도 대표가 다음 사업을 한다면 다시 반복해서는 안 될 문제입니다.
사업의 실패에서도 경험이 남아야 한다면 사람과 조직 문제에서도 마찬가지입니다.
직원도 회사를 떠나기 전에 생각해볼 것이 있다
이 문제는 대표만의 문제는 아닙니다.
직장인 입장에서도 한 가지 생각해볼 필요가 있습니다.
회사가 자신의 불만을 전혀 모르는데 마음속으로만 쌓아두다가 어느 날 떠나는 것이 항상 최선인 것은 아닙니다.
특히 보상, 업무범위, 권한, 인력충원, 승진처럼 회사가 해결할 수 있는 문제라면 퇴사를 결정하기 전에 한 번은 명확하게 이야기해보는 것도 필요합니다.
대표나 상사도 그 이야기를 통해 문제를 처음 인식할 수도 있습니다.
물론 이미 여러 번 이야기했지만 달라지지 않았거나 조직과 경영진에 대한 신뢰 자체가 무너졌다면 이야기는 달라집니다.
그때 중요한 것은 단순히 “참을 것인가, 나갈 것인가”가 아닙니다.
이 회사가 자신의 문제를 해결할 의지와 능력이 있는 조직인지 판단하는 것입니다.
그리고 떠나기로 결정했다면 회사에 모든 속내를 털어놓아야 할 의무가 있는 것도 아닙니다.
대표 역시 직원이 마지막에 하는 말을 억지로 받아내려고 하기보다 그 사람이 그동안 어떻게 일했고 무엇을 반복해서 이야기했는지를 되돌아보는 편이 더 정확할 수 있습니다.
좋은 직원이 떠났다면 연봉부터 묻기 전에 되돌아봐야 한다
좋은 직원이 퇴사한다고 하면 대표들은 흔히 연봉을 먼저 생각합니다.
그러나 저는 조금 다른 순서로 생각해볼 필요가 있다고 봅니다.
그 직원에게 일이 지나치게 집중되지는 않았는가.
성과에 비해 인정과 보상이 부족하지 않았는가.
책임만 주고 권한은 주지 않았는가.
사람을 뽑을 때 업무능력보다 개인적인 관계를 앞세운 적은 없었는가.
공식 조직보다 대표와 가까운 사람들의 비공식적인 관계망을 더 신뢰하지는 않았는가.
회사의 미래는 이야기하면서 그 직원의 미래는 보여주지 못하지 않았는가.
문제를 이야기할 수 있는 분위기가 있었는가.
함께 일하기 힘든 사람을 방치하면서 좋은 직원에게만 참으라고 요구하지 않았는가.
그리고 가장 중요한 질문이 있습니다.
그 직원이 퇴사를 말하기 전에 나는 그 사람이 떠날 수도 있다는 신호를 알고 있었는가.
대표가 그 질문에 답할 수 없다면 문제는 사직서를 받은 날 시작된 것이 아닐 가능성이 큽니다.
이미 오래전부터 진행되고 있었는데 회사가 알아차리지 못했을 뿐입니다.
회사를 운영하면서 사람만큼 어려운 문제는 많지 않습니다.
좋은 사람을 뽑기도 어렵지만 좋은 사람을 알아보는 데도 시간이 필요하고, 어렵게 찾아낸 사람을 오래 함께하게 만드는 것은 더 어렵습니다.
회사가 어려워지면 이 문제가 더욱 적나라하게 드러납니다.
붙잡고 싶은 사람은 떠나고, 나가줬으면 했던 사람은 남겠다고 하는 현실 앞에서 대표는 사람에 대한 서운함부터 느낄 수 있습니다.
하지만 거기서 한 걸음 더 들어가 볼 필요가 있습니다.
왜 떠날 수 있는 사람들은 먼저 떠나는가.
그리고 왜 그들은 회사를 떠날 때까지 자신의 진짜 생각을 제대로 말하지 않았는가.
그 답을 찾다 보면 직원 개인의 충성심이나 연봉만으로는 설명되지 않는 조직의 모습이 보일 때가 있습니다.
그래서 인재관리는 채용으로 끝나는 것이 아닙니다.
좋은 직원을 채용하는 능력만큼이나, 그 사람이 왜 회사에 남아 있는지를 계속 이해하는 능력이 중요합니다.
잡고 싶은 인재가 떠난 뒤에야 그 사람의 가치를 깨닫는 회사가 아니라, 아직 함께 있을 때 그 사람이 보내는 신호를 알아보는 회사가 되어야 하는 이유입니다.
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직원의 퇴사 문제는 채용이나 평가와 따로 떨어진 문제가 아닙니다. 사람을 잘못 뽑으면 조직 전체가 어려워지고, 좋은 사람을 뽑아도 적절하게 평가하고 역할을 부여하지 못하면 결국 떠날 수 있습니다.
면접 단계에서 지원자를 판단하는 방법이 궁금하다면 「면접, 어떻게 해야 할까? 사람을 뽑아본 면접관이 취업준비생에게 드리는 조언」을 함께 읽어볼 수 있습니다. 경력이나 자기소개서에 적힌 내용을 실제 업무능력과 구분하는 문제 역시 면접 단계에서 매우 중요합니다.
좋은 실무자를 관리자로 승진시키는 문제와 관련해서는 「유능한 실무자는 유능한 관리자가 되는가?」를 함께 읽어보면 좋습니다.
직원에게 일방적으로 평가를 내리는 것만큼 대표와 회사 역시 직원에게 평가받고 있다는 관점에서는 「평가 없는 중소기업 대표에 대한 직원들의 평가」도 이 글과 함께 읽어볼 만합니다.
