회의를 줄이는 것보다 먼저 해야 할 일은 회의체계를 설계하는 것이다

요즘 경영 관련 글을 읽다 보면 “회의를 줄여야 한다”, “회의 없는 조직이 효율적이다”라는 주장을 자주 접하게 됩니다.

물론 불필요한 회의는 줄여야 합니다. 목적 없이 사람을 모으고, 결론 없이 시간을 보내며, 회의가 끝난 뒤에도 아무도 무엇을 해야 하는지 모르는 조직이라면 회의를 줄이는 것이 맞습니다.

그러나 모든 회의를 비효율로 보는 시각 역시 지나치게 단편적입니다.

회사의 업무는 사람들의 기억과 감각만으로 관리되지 않습니다. 업무진행 상황을 확인하고, 성과를 공유하며, 일정 지연과 병목현상을 발견하고, 책임자를 정하고, 다음 행동을 확정하려면 일정한 회의와 보고 체계가 필요합니다.

특히 소규모 기업일수록 회의체계와 업무보고 체계가 더 중요합니다.

대기업처럼 전산시스템과 부서별 관리조직이 갖춰져 있지 않기 때문에 대표와 핵심 경영진이 정기적으로 업무상황을 확인하지 않으면 회사 전체가 몇 사람의 기억과 구두보고에 의존하게 됩니다.

회의를 무조건 줄이는 것이 능사가 아닙니다.

먼저 필요한 것은 회사의 규모와 업무 특성에 맞는 회의체계를 설계하는 일입니다.

회의가 많아서 문제가 아니라 관리되지 않는 회의가 문제다

많은 소규모 기업의 대표들은 자신들의 회사가 의사결정이 빠르고 회의가 간단하다고 말합니다.

“우리는 형식적인 회의를 하지 않는다.”

“필요하면 그때그때 이야기한다.”

“보고서 쓸 시간에 일을 하는 것이 낫다.”

겉으로 보면 효율적인 것처럼 들립니다.

그러나 실제로 조직을 들여다보면 업무 진행상황이 정리되어 있지 않고, 누가 무슨 일을 하고 있는지 대표도 정확히 알지 못하며, 지난번에 논의한 사항도 제대로 실행되지 않는 경우가 많습니다.

회의가 없는 것이 아니라 비공식적인 회의가 계속 반복되고 있는 것입니다.

복도에서 이야기하고, 식사하면서 이야기하고, 메신저로 짧게 이야기하고, 대표가 지나가다가 생각난 일을 지시합니다.

그런데 정작 중요한 업무는 정리되지 않습니다.

누가 언제까지 무엇을 해야 하는지 남아 있지 않고, 다음 회의 때 확인해야 할 항목도 없습니다. 담당자들은 각자 자신이 들은 대로 해석하고, 일정이 늦어져도 별도의 점검이 없습니다.

이런 조직은 회의시간이 적을 수는 있어도 관리가 잘되는 조직이라고 보기는 어렵습니다.

회의의 효율성은 회의시간의 길이나 횟수로만 판단해서는 안 됩니다.

중요한 것은 회의를 통해 정보가 공유되고, 결정이 이루어지고, 책임과 일정이 정리되며, 다음 행동으로 연결되는가입니다.

입으로만 진행되는 상품기획 회의

소규모 기업을 경영지도하다 보면 가장 자주 목격하는 장면 중 하나가 새로운 상품기획 회의입니다.

대표, 연구개발 책임자, 영업담당 임원, 마케팅 담당자가 한자리에 모입니다.

겉으로 보면 중요한 회의입니다.

하지만 회의가 시작되면 준비된 자료가 거의 없습니다.

시장 규모가 어느 정도인지 조사한 사람도 없고, 경쟁사 제품을 정리한 자료도 없습니다. 주요 경쟁제품의 가격, 사양, 판매채널, 소비자 반응에 대한 분석도 없습니다.

그럼에도 불구하고 회의는 진행됩니다.

“요즘 이런 제품이 잘 팔린다고 한다.”

“우리도 비슷한 제품을 하나 만들어보면 어떨까.”

“디자인을 조금 다르게 하면 될 것 같다.”

“가격은 경쟁사보다 조금 낮추면 되지 않겠느냐.”

이런 식으로 한동안 이야기가 이어집니다.

문제는 상품기획 회의에서 실제로 검토해야 할 항목이 훨씬 많다는 점입니다.

기초 시장조사, 경쟁사와 경쟁제품 분석, 목표 고객, 목표 사양, 필수 기능, 디자인 방향, 자체 제조 여부, 외주제작 가능성, 생산공장 후보, 인증사항, 예상 판매량, SKU 구성, 목표 소비자가격, 유통채널별 공급가격, 원가구조, 마케팅 콘셉트, 출시 일정, 품질관리 기준, 애프터서비스 방안 등을 확인해야 합니다.

그런데 이런 자료 없이 모두가 입으로만 이야기합니다.

회의가 끝날 때가 되면 결론은 대체로 비슷합니다.

“조금 더 알아보고 다시 이야기하자.”

“공장에 한번 물어보자.”

“시장조사를 더 해보자.”

“다음 회의 때 다시 검토하자.”

회의를 했지만 실제로 결정된 것은 거의 없습니다.

더 심각한 문제는 다음 회의 때도 비슷한 상황이 반복된다는 것입니다.

누가 무엇을 알아오기로 했는지 명확하지 않고, 조사범위와 제출기한도 정해지지 않았기 때문입니다.

사전자료 없는 회의는 참석자의 시간을 낭비한다

회의 참석자라고 해서 모두 같은 정보를 가지고 있는 것은 아닙니다.

대표는 며칠 전부터 새로운 상품에 대해 생각했을 수 있고, 영업담당자는 고객으로부터 비슷한 문의를 받은 적이 있을 수 있습니다.

그러나 연구개발 담당자나 재무담당자는 회의 당일 처음 이야기를 들을 수도 있습니다.

사전자료 없이 회의를 진행하면 정보를 가진 사람들끼리는 어느 정도 대화가 되지만, 사전정보가 없는 참석자는 논의의 배경조차 이해하기 어렵습니다.

제품의 시장성, 목표고객, 경쟁제품, 예상가격을 모르는 상태에서 기술적인 가능성이나 수익성을 판단하기는 어렵습니다.

결국 일부 사람만 이야기하고 나머지는 회의시간을 보내게 됩니다.

회의 중간에 기본적인 사실을 설명하느라 시간이 소모되고, 충분한 검토 없이 즉석에서 의견을 요구받게 됩니다.

사전자료가 없으면 참석자의 능력과 경험도 제대로 활용되지 않습니다.

좋은 회의는 회의실에서 처음 생각하는 자리가 아닙니다.

회의 전에 기본자료를 검토하고, 각자의 관점에서 쟁점을 정리한 뒤, 회의에서는 중요한 판단과 의사결정에 집중해야 합니다.

회의록이 없으면 결정도 없는 것과 같다

구두로 진행되는 회의의 가장 큰 문제는 회의가 끝난 뒤 남는 것이 없다는 점입니다.

초기 기업에서는 회의록을 지나치게 형식적인 문서라고 생각하는 경우가 많습니다.

“몇 명 안 되는데 굳이 회의록까지 써야 하느냐.”

“다 기억하고 있는데 문서로 남길 필요가 있느냐.”

“그 시간에 일을 하는 것이 낫다.”

그러나 실제로 다음 회의가 열리면 지난번 회의에 대한 기억이 사람마다 다릅니다.

누군가는 공장을 세 곳 이상 조사하기로 했다고 기억하고, 다른 사람은 한 곳만 확인하면 된다고 기억합니다.

누군가는 판매가격을 10만 원대로 검토하기로 했다고 생각하고, 다른 사람은 아직 가격을 정한 적이 없다고 말합니다.

누군가는 출시를 두 달 뒤로 이해하고, 다른 사람은 연말 출시라고 알고 있습니다.

회의 당시에는 모두가 같은 내용을 이해했다고 생각하지만 시간이 지나면 기억과 해석이 달라집니다.

그때부터 책임공방이 시작됩니다.

“나는 그렇게 들은 적이 없다.”

“그건 확정된 것이 아니었다.”

“당신이 알아보기로 한 것 아니었느냐.”

“대표가 직접 검토한다고 하지 않았느냐.”

회의록은 단순히 회의내용을 받아 적는 문서가 아닙니다.

무엇을 논의했고, 무엇을 결정했으며, 누가 무엇을 언제까지 해야 하는지를 확정하는 관리도구입니다.

회의록이 없으면 회의에서 나온 말은 각자의 기억 속에만 남습니다.

그 상태에서는 업무의 진도관리도 책임관리도 불가능합니다.

작은 회사일수록 회의체계가 더 필요하다

많은 소기업 대표들은 회사가 작기 때문에 복잡한 관리체계가 필요하지 않다고 생각합니다.

그러나 회사가 작다는 것은 오히려 특정 인물에 대한 의존도가 높다는 뜻입니다.

영업담당자 한 명이 주요 거래처 정보를 모두 가지고 있고, 생산책임자 한 명이 외주공장과 원가정보를 관리하며, 대표가 대부분의 의사결정을 직접 하는 구조가 흔합니다.

이런 회사에서는 한 사람이 업무를 놓치거나 퇴사하면 중요한 정보가 함께 사라질 수 있습니다.

또한 대표가 모든 업무를 직접 챙기기 때문에 중요한 일과 급한 일이 뒤섞입니다.

장기적인 상품개발이나 영업전략보다 당장 발생한 클레임과 납기문제에만 집중하게 됩니다.

정기적인 회의와 보고체계는 작은 회사를 관료적으로 만드는 제도가 아닙니다.

회사에 흩어진 정보를 한곳에 모으고, 대표의 머릿속에만 있던 계획을 조직 전체가 공유하게 하는 기본적인 장치입니다.

복잡한 규정과 긴 보고서는 필요하지 않습니다.

주간, 월간, 연간 단위로 무엇을 확인할 것인지 정하고, 각 회의의 목적과 참석자, 준비자료, 결정사항을 명확히 하면 됩니다.

주간 업무보고 회의는 실행상황을 확인하는 자리다

주간 업무보고 회의는 가장 기본적인 회의체입니다.

각 담당자는 지난주에 무엇을 했고, 이번 주에 무엇을 해야 하며, 어떤 문제가 있는지를 짧게 보고합니다.

주간 회의에서 확인해야 할 핵심은 단순한 활동내역이 아닙니다.

진행 중인 업무의 현재 상태, 계획 대비 진척도, 일정 지연 여부, 해결되지 않은 문제, 다른 부서의 협조가 필요한 사항을 확인해야 합니다.

예를 들어 영업담당자가 “이번 주에 거래처 다섯 곳을 방문했다”고 보고하는 것만으로는 부족합니다.

방문결과가 무엇이었는지, 견적 제출이 필요한지, 수주 가능성이 어느 정도인지, 다음 행동은 무엇인지가 함께 정리되어야 합니다.

상품개발 담당자가 “공장과 협의 중이다”라고 보고하는 것도 마찬가지입니다.

어떤 사양을 검토하고 있는지, 견적은 언제 받을 수 있는지, 개발일정에 문제가 없는지, 대표가 결정해야 할 사항은 무엇인지 확인해야 합니다.

주간 업무보고 회의는 직원들의 일주일을 감시하는 자리가 아닙니다.

업무가 예정대로 진행되고 있는지 확인하고, 지연되기 전에 문제를 발견하며, 필요한 지원을 제공하는 자리입니다.

월간 실적보고는 결과와 원인을 확인해야 한다

주간 회의가 업무의 진행상황을 확인하는 자리라면 월간 실적보고는 성과를 분석하는 자리입니다.

월간 보고에서는 매출, 매출총이익, 영업이익, 수주, 생산, 재고, 미수금, 반품, 불량, 마케팅 성과 등 회사의 주요 지표를 확인해야 합니다.

중요한 것은 숫자를 읽는 데 그치지 않는 것입니다.

목표 대비 실적이 부족하다면 그 원인을 분석해야 합니다.

매출이 감소했다면 전체 시장이 줄었는지, 특정 거래처의 주문이 감소했는지, 경쟁제품이 등장했는지, 가격경쟁력이 떨어졌는지, 영업활동이 부족했는지 살펴봐야 합니다.

재고가 증가했다면 판매예측이 잘못되었는지, 특정 SKU에 판매가 집중되었는지, 신제품 출시로 기존제품 판매가 줄었는지 확인해야 합니다.

월간 보고는 지나간 숫자를 설명하는 자리가 아니라 다음 달의 행동을 결정하는 자리여야 합니다.

연간 경영실적 분석은 회사의 방향을 재점검하는 과정이다

연말이 되면 많은 소규모 기업이 매출과 이익 정도만 확인하고 한 해를 마무리합니다.

그러나 연간 경영실적 분석은 단순한 결산보고가 아닙니다.

올해 세운 목표가 얼마나 달성되었는지, 어떤 사업과 제품이 성과를 냈는지, 어떤 투자와 인력배치가 효과적이었는지, 예상과 실제가 왜 달랐는지를 점검해야 합니다.

매출이 늘었다고 해서 반드시 경영이 좋아진 것은 아닙니다.

저마진 제품의 판매가 늘어 이익이 감소했을 수도 있고, 특정 거래처에 대한 의존도가 지나치게 높아졌을 수도 있습니다.

반대로 매출이 기대보다 적더라도 신규 거래처를 확보하고, 불량률을 낮추고, 고정비를 줄였다면 다음 해 성장기반을 마련한 것일 수 있습니다.

연간 경영실적 분석은 올해의 결과를 평가하고 다음 해의 사업계획을 현실적으로 수립하기 위한 과정입니다.

익년도 사업계획과 전략회의는 숫자와 실행계획이 연결되어야 한다

사업계획을 세운다고 하면 많은 회사가 전년도 매출에 일정 비율을 더해 다음 해 목표매출을 정합니다.

“올해 매출이 30억 원이었으니 내년에는 40억 원을 목표로 하자.”

그러나 목표매출만 제시해서는 사업계획이라고 보기 어렵습니다.

어떤 제품에서 얼마의 매출을 만들 것인지, 기존 거래처와 신규 거래처의 비중은 어떻게 되는지, 필요한 인력과 자금은 어느 정도인지, 생산능력과 재고는 감당할 수 있는지 검토해야 합니다.

신제품을 출시한다면 개발일정, 인증, 생산, 마케팅, 유통채널 입점, 초기재고, 목표원가, 예상판매량을 구체적으로 계획해야 합니다.

사업계획 회의에서는 희망사항을 나열하는 것이 아니라 목표를 실행 가능한 과제로 나누어야 합니다.

각 과제마다 책임자, 완료기한, 필요한 예산, 주요 위험요인을 정해야 합니다.

전략회의도 마찬가지입니다.

좋은 전략은 멋진 문장이 아니라 회사가 무엇을 하고 무엇을 하지 않을 것인지 결정하는 것입니다.

회의별 목적과 역할을 구분해야 한다

회사에서 운영하는 모든 회의를 같은 방식으로 진행할 필요는 없습니다.

회의의 목적에 따라 준비자료와 진행방식이 달라져야 합니다.

업무보고 회의는 진행상황과 문제를 확인하는 데 초점을 맞춰야 합니다.

실적보고 회의는 목표와 실제의 차이, 원인과 개선방안을 분석해야 합니다.

상품기획 회의는 시장과 고객, 제품사양, 원가, 일정, 마케팅전략을 검토하고 주요 의사결정을 내려야 합니다.

긴급회의는 급변사항이나 사고, 납기지연, 품질문제 등에 신속하게 대응하기 위한 자리입니다.

전략회의는 중장기 방향과 자원배분을 결정하는 자리입니다.

이 목적이 뒤섞이면 회의가 길어지고 결론이 흐려집니다.

주간 업무보고 자리에서 갑자기 신사업 아이디어를 장시간 논의하거나, 상품기획 회의에서 개인별 일상업무까지 모두 보고하면 회의가 비효율적으로 변합니다.

회의를 줄이기 전에 먼저 각 회의의 목적을 구분해야 합니다.

회의 전에 준비할 자료를 정해야 한다

회의의 질은 회의실에 들어오기 전에 상당 부분 결정됩니다.

회의 전에 참석자에게 안건과 필요한 자료를 전달해야 합니다.

상품기획 회의라면 시장조사, 경쟁제품, 목표사양, 예상원가, 판매가격, 인증사항, 출시일정 등이 사전에 준비되어야 합니다.

월간 실적회의라면 목표와 실적, 전월 대비 변화, 주요 원인, 개선계획을 미리 정리해야 합니다.

회의자료는 길고 화려할 필요가 없습니다.

한두 장의 표나 간단한 양식이라도 핵심정보가 포함되어 있으면 됩니다.

중요한 것은 참석자가 회의 전에 기본사실을 이해하고 자신의 의견을 준비할 수 있도록 하는 것입니다.

사전자료가 없으면 회의는 정보전달에 시간을 쓰고, 정작 판단과 결정에는 충분한 시간을 사용하지 못합니다.

회의 중에는 결정사항과 미결사항을 구분해야 한다

회의가 진행되면 다양한 의견이 나옵니다.

그러나 의견이 많다고 해서 회의가 잘된 것은 아닙니다.

회의가 끝날 때는 무엇이 결정되었고, 무엇이 아직 결정되지 않았으며, 추가로 무엇을 확인해야 하는지 구분해야 합니다.

결정사항은 문장으로 명확하게 정리해야 합니다.

예를 들어 “가격을 검토한다”는 표현은 결정사항이 아닙니다.

“목표 소비자가격은 99,000원으로 검토하고, 원가 35,000원 이하 가능 여부를 생산담당자가 8월 10일까지 확인한다”와 같이 구체적으로 정리해야 합니다.

미결사항도 그대로 남겨두지 말고, 어떤 정보가 부족해 결정을 미뤘는지 기록해야 합니다.

추가조사가 필요하다면 담당자와 완료기한을 정해야 합니다.

이 과정이 있어야 다음 회의가 이전 회의의 반복이 되지 않습니다.

회의록은 길지 않아도 된다

회의록이라고 하면 대화내용을 모두 기록해야 한다고 생각하는 경우가 있습니다.

그럴 필요는 없습니다.

소규모 기업의 회의록은 간단해도 충분합니다.

회의일자, 참석자, 주요 안건, 논의내용, 결정사항, 담당자, 완료기한, 다음 점검일 정도만 정리하면 됩니다.

중요한 것은 문서의 분량이 아니라 실행에 필요한 정보가 남아 있는가입니다.

회의 후에는 참석자에게 회의록을 공유하고, 내용이 다르게 이해된 부분이 있으면 바로 수정해야 합니다.

회의록이 공유되는 순간 참석자들은 같은 기준으로 업무를 수행할 수 있습니다.

업무보고는 활동이 아니라 결과 중심으로 바꿔야 한다

소규모 기업의 업무보고를 보면 “거래처 연락”, “공장 협의”, “시장조사”, “자료검토”처럼 활동만 적혀 있는 경우가 많습니다.

이런 표현으로는 업무가 얼마나 진행되었는지 알기 어렵습니다.

업무보고는 다음과 같이 구체적으로 작성하는 것이 좋습니다.

무엇을 목표로 했는지, 현재까지 무엇이 완료되었는지, 어떤 결과가 나왔는지, 문제가 무엇인지, 다음 행동이 무엇인지 정리해야 합니다.

예를 들어 “경쟁사 조사”라고 적는 대신 “경쟁사 5개 제품의 가격과 핵심사양 비교 완료, 3개 제품의 소비자 불만사항 추가분석 필요”라고 작성하는 방식입니다.

이렇게 해야 업무의 진척도를 실제로 확인할 수 있습니다.

진도관리는 사람을 압박하는 일이 아니다

진도관리라는 말을 직원감시나 압박으로 받아들이는 조직도 있습니다.

그러나 진도관리는 일이 늦어진 뒤 책임자를 찾는 과정이 아닙니다.

예정된 일정과 실제 진행상황을 비교해 지연 가능성을 미리 발견하고, 필요한 자원과 협조를 제공하는 과정입니다.

업무가 늦어졌다면 담당자의 태도만 문제 삼을 것이 아니라 지연원인을 확인해야 합니다.

의사결정이 늦었는지, 다른 부서의 자료가 오지 않았는지, 외주공장의 대응이 늦는지, 업무량이 과도한지 살펴봐야 합니다.

좋은 진도관리는 문제를 조기에 발견하고 해결하는 데 목적이 있습니다.

병목현상은 정기적인 점검을 통해 드러난다

회사의 업무가 지연되는 이유는 담당자가 일을 하지 않아서만은 아닙니다.

대표의 결재가 늦거나, 부서 간 협조가 이루어지지 않거나, 특정 직원에게 업무가 집중되거나, 외부업체의 자료가 오지 않아 업무가 멈출 수 있습니다.

이런 병목현상은 정기적인 회의와 보고체계가 없으면 잘 드러나지 않습니다.

각 담당자는 자기 업무만 보고 있기 때문에 전체 흐름이 어디에서 막히는지 알기 어렵습니다.

주간회의에서 업무별 진척상황과 장애요인을 공유하면 특정 단계에서 반복적으로 지연되는 문제가 보이기 시작합니다.

그때 대표와 경영진이 우선순위를 조정하고, 담당자를 추가하거나, 의사결정을 내려 병목을 해소할 수 있습니다.

체계 있는 회사에서 근무한 경험이 없는 경영진은 더 주의해야 한다

초기 기업의 경영진이 모두 체계적인 회사에서 근무한 경험이 없는 경우 회의와 보고의 중요성을 과소평가하기 쉽습니다.

그들은 구두지시와 즉흥적인 협의를 자연스러운 방식으로 받아들입니다.

문제가 발생해도 개인의 기억과 친분으로 해결하려 합니다.

이런 회사에 다른 기업에서 근무하다 온 직원은 처음에는 당황합니다.

보고기준이 없고, 회의록이 없고, 결정사항이 자주 바뀌며, 책임범위가 불분명하기 때문입니다.

처음에는 문제를 제기하지만 시간이 지나면 오히려 편하다고 느끼며 기존 방식에 적응하기도 합니다.

문서로 남기지 않아도 되고, 일정이 늦어져도 명확한 점검이 없으며, 결과가 좋지 않아도 당시의 지시내용을 확인하기 어렵기 때문입니다.

결국 조직 전체가 편한 방식에 익숙해지고 성과관리는 더 어려워집니다.

복잡한 제도보다 간단한 기본체계가 먼저다

소규모 기업이 대기업 수준의 복잡한 회의제도를 만들 필요는 없습니다.

중요한 것은 회사의 업무를 관리할 수 있는 최소한의 체계를 갖추는 것입니다.

주간 업무보고 회의, 월간 실적보고 회의, 연간 경영실적 분석, 익년도 사업계획과 전략회의 정도만 정기적으로 운영해도 관리수준은 크게 달라질 수 있습니다.

각 회의마다 목적, 참석자, 사전자료, 소요시간, 기록담당자를 정하면 됩니다.

업무보고 양식도 한 장이면 충분합니다.

업무명, 목표, 현재상태, 진행률, 문제점, 다음 조치, 담당자, 완료예정일을 적도록 하면 됩니다.

회의록 역시 결정사항과 실행과제 중심으로 간단히 작성하면 됩니다.

처음부터 완벽한 체계를 만들려고 하면 직원들의 부담이 커지고 제도가 오래가지 못합니다.

필요한 항목부터 시작해 회사 상황에 맞게 조금씩 보완하는 것이 좋습니다.

회의를 없애는 것이 아니라 성과로 연결되게 해야 한다

회의가 많다고 해서 회사가 관리되는 것은 아닙니다.

반대로 회의가 적다고 해서 효율적인 것도 아닙니다.

목적 없는 회의, 준비 없는 회의, 기록 없는 회의, 실행으로 이어지지 않는 회의가 문제입니다.

회사는 사람들의 기억과 선의만으로 운영되지 않습니다.

업무진행 상황을 확인하고, 필요한 정보를 공유하고, 일정과 책임을 정하고, 병목현상을 해결하며, 그 결과를 다시 점검하는 체계가 있어야 합니다.

회의는 그 체계를 작동시키는 중요한 관리도구입니다.

좋은 회의는 말을 많이 하는 자리가 아닙니다.

필요한 자료를 미리 준비하고, 중요한 쟁점을 검토하며, 결정을 내리고, 담당자와 기한을 정하며, 다음 회의에서 결과를 확인하는 자리입니다.

소규모 기업일수록 이런 기본적인 회의체계가 필요합니다.

회의를 무조건 줄이는 유행을 따라가기 전에 지금 회사의 업무가 제대로 공유되고 있는지, 누가 무엇을 언제까지 해야 하는지 명확한지, 지난 회의의 결정사항이 실행되고 있는지부터 점검해야 합니다.

회의의 숫자를 줄이는 것보다 먼저 해야 할 일은 회의가 회사의 성과로 연결되도록 설계하는 것입니다.

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