대표를 ‘형’이라 부르는 조직은 왜 성장하기 어려운가
핵심 요약
- 대표와의 사적 친분이 업무 권한을 대신하면 조직의 역할과 평가기준이 흔들립니다.
- 오래된 직원의 공로와 현재의 직책을 구분하고 모든 직원에게 같은 원칙을 적용하세요.
- 신규 인재도 역할과 능력에 따라 일할 수 있도록 호칭·보고·의사결정 기준을 정해야 합니다.
소규모 기업은 사람을 채용하는 일부터 쉽지 않습니다. 회사의 이름도 알려지지 않았고, 급여나 복지 수준도 대기업과 비교하기 어려운 창업 초기에는 공개채용만으로 필요한 인력을 확보하기가 어렵습니다.
그러다 보니 대표가 평소 알고 지내던 친구나 선후배, 친한 형의 동생, 지인의 소개를 받은 사람을 직원으로 채용하는 경우가 많습니다. 아무것도 없던 시절부터 함께 고생하며 회사를 키운 직원도 생깁니다.
이런 관계는 초기에는 큰 힘이 됩니다. 서로를 잘 알고 있기 때문에 믿고 일을 맡길 수 있고, 회사가 어려울 때도 급여만 보고 떠나지 않는다는 장점이 있습니다.
그러나 회사가 성장하기 시작하면 초창기의 친밀한 관계가 오히려 조직 발전을 가로막는 문제가 되기도 합니다.
그중 대표가 바로잡기 어려워하는 문제가 형·동생이라는 친분이 업무상 예외와 특권으로 이어지는 문화입니다. 이 글은 특정 호칭만으로 조직을 평가하려는 이야기가 아닙니다. 이름이나 별칭을 사용하는 조직도 모두에게 같은 기준을 적용하고 권한과 책임이 분명하다면 건강하게 운영될 수 있습니다.
사적인 친분이 조직의 질서를 대신할 때
소규모 회사를 방문하다 보면 오래된 직원이 대표를 자연스럽게 “형”이라고 부르는 모습을 종종 보게 됩니다.
둘만 있는 사적인 자리에서 그렇게 부르는 것까지 문제라고 할 수는 없습니다. 오랫동안 알고 지낸 관계라면 개인적인 호칭이 있을 수 있습니다.
문제는 업무가 진행되는 사무실에서도 대표를 형이라고 부르고, 다른 직원들이 함께 있는 회의에서도 형이라고 부르며, 심지어 거래처 관계자가 참석한 미팅이나 식사 자리에서도 같은 호칭을 사용하는 경우입니다.
직원 본인은 친밀함의 표현이라고 생각할 수 있습니다. 자신이 대표와 특별한 관계이며, 회사의 창업과 성장 과정에 함께했다는 자부심일 수도 있습니다.
하지만 다른 직원과 거래처가 받아들이는 인상은 전혀 다를 수 있습니다.
대표와 특정 직원 사이에 공식적인 지휘 체계가 작동하지 않는다고 느낄 수 있고, 회사가 업무 능력보다 개인적인 친분으로 운영된다고 판단할 수도 있습니다. 직원들은 그 사람이 대표의 측근이기 때문에 규정이나 평가에서 예외를 인정받을 것이라고 생각하게 됩니다.
대표와 오래 알고 지냈다는 사실이 회사 안에서 일종의 특권처럼 작용하기 시작하는 것입니다.
대표가 가장 난감해지는 순간
이런 회사의 대표에게 왜 호칭을 정리하지 않느냐고 물으면 대개 비슷한 대답을 합니다.
“나도 다른 직원들 앞에서는 그러지 않았으면 좋겠는데 오래 알고 지낸 사람이라 말하기가 어렵다.”
“잘못을 지적하면 우리가 함께 지낸 세월이 얼마인데 그러느냐고 한다.”
“회사 어려울 때 같이 고생한 사람이라 강하게 말하면 내가 의리가 없는 사람처럼 느껴진다.”
대표도 문제를 알고 있지만 쉽게 바로잡지 못합니다.
오래된 직원이 실수하거나 업무 규칙을 어겼을 때 대표가 책임을 묻고자 하면, 업무에 대한 설명 대신 과거의 관계가 등장합니다.
“형하고 내가 어떤 사이인데.”
“회사가 어려울 때 누가 옆에 있었는데.”
“그동안 내가 회사를 위해 한 일이 얼마인데.”
과거의 기여와 인간적인 정을 내세우면 대표의 마음도 약해집니다. 한 번 넘어가고, 또 한 번 넘어가다 보면 어느 순간 그 직원에게는 일반적인 조직 규칙이 적용되지 않게 됩니다.
그러나 다른 직원들은 이 과정을 모두 지켜보고 있습니다.
특정 직원이 대표를 형이라고 부르며 규칙을 어겨도 별다른 조치를 받지 않는다면, 다른 직원들도 그 정도 행동은 허용되는 것으로 받아들입니다.
이후 다른 직원이 비슷한 행동을 했을 때 대표가 그 사람만 나무라면 또 다른 문제가 생깁니다.
“누구는 해도 되고 우리는 왜 안 되느냐”는 불만이 생기는 것입니다.
결국 대표는 오래된 직원뿐만 아니라 다른 직원까지 제대로 관리하기 어려운 상황에 빠지게 됩니다.
친분이 권한으로 변하는 과정
대표와의 친분을 공개적으로 강조하는 직원은 자신이 실제 직책보다 더 큰 권한을 가지고 있다고 생각하기 쉽습니다.
자신이 회사에 오래 있었고 대표와 가까우므로 새로 들어온 직원은 당연히 자기 아래에 있어야 한다고 여깁니다.
문제는 회사가 성장하면서 전문성과 경험을 갖춘 경력직을 채용할 때 나타납니다.
새로 영입한 사람이 더 많은 경험과 전문성을 가지고 있더라도 오래된 직원은 그 사람을 자신의 후배처럼 대하려 합니다. 직급과 역할이 명확히 정해져 있어도 회사에 먼저 들어왔다는 이유로 지휘하려 하고, 업무를 가르치려 들며, 때로는 노골적인 텃세를 부립니다.
대표가 새로 영입한 사람에게 중요한 직책을 맡기려 하면 오래된 직원은 자신이 밀려났다고 생각합니다.
“나는 회사 초창기부터 있었는데 왜 새로 온 사람에게 저 자리를 주느냐.”
“회사를 잘 알지도 못하는 사람이 어떻게 내 위에 오느냐.”
“내가 대표와 함께 고생한 시간이 있는데 이런 대우를 받아야 하느냐.”
그러나 조직에서 직책과 권한은 입사 순서나 대표와의 친분으로 결정되어서는 안 됩니다. 해당 업무에 필요한 역량과 경험, 책임의 범위에 따라 결정되어야 합니다.
회사가 성장하려면 기존 인력보다 더 뛰어난 사람을 영입할 수 있어야 합니다. 자신이 하지 못하는 일을 더 잘할 수 있는 사람에게 권한을 주고 배울 수 있어야 합니다.
그런데 오래된 직원이 신규 인력을 무조건 자신의 아래에 두려 한다면 회사는 더 이상 성장하기 어렵습니다.
유능한 사람은 떠나고 처세에 능한 사람만 남는다
대표와 친한 오래된 직원이 사실상의 권력자가 된 조직에서는 새로 들어온 유능한 직원이 오래 버티기 어렵습니다.
업무상 합리적인 의견을 제시해도 오래된 직원의 기분을 상하게 했다는 이유로 받아들여지지 않습니다. 잘못된 업무방식을 개선하려 하면 “회사 사정을 모른다”거나 “조직에 적응하지 못한다”는 평가를 받습니다.
경력과 실력을 인정받고 입사했지만 실제로는 대표의 측근 직원에게 허락을 받아야만 일을 진행할 수 있는 상황이 생깁니다.
이런 환경에서 전문성이 높은 사람은 자신의 능력을 발휘하기 어렵습니다. 불합리한 관계에 계속 맞서기보다 다른 회사를 선택하는 경우가 많습니다.
반대로 오래 살아남는 사람은 조직의 문제를 해결하는 사람보다 기존 권력관계에 잘 적응하는 사람이 되기 쉽습니다.
일을 잘하는 능력보다 오래된 직원의 비위를 맞추고, 대표와 측근의 관계를 파악하며, 적당히 아부하고 책임을 피하는 사람이 생존하게 됩니다.
결국 회사에는 유능한 인재가 남지 않고 기존 질서를 건드리지 않는 사람만 남습니다.
대표는 사람을 계속 채용하지만 기대했던 성과는 나오지 않습니다. 새로 들어온 사람은 몇 달 만에 퇴사하고, 오래된 직원은 “요즘 사람들은 끈기가 없다”거나 “우리 회사에 맞는 사람이 없다”고 말합니다.
그러나 실제 원인은 신규 직원의 인내심 부족이 아니라 기존 직원이 만들어 놓은 폐쇄적인 조직문화일 수 있습니다.
오래된 직원의 능력이 회사의 성장 한계가 된다
소규모 기업이 성장하려면 기존 구성원보다 뛰어난 사람을 계속 영입해야 합니다.
직원 5명으로 운영되던 회사와 직원 30명, 50명으로 성장한 회사는 전혀 다른 관리 능력을 요구합니다. 초기에는 대표의 지시를 잘 이해하고 부지런히 움직이는 것만으로 충분했을 수 있습니다.
하지만 조직이 커지면 인사관리, 원가관리, 영업전략, 품질관리, 재무관리, 해외사업 등 각 분야의 전문성이 필요해집니다.
초창기 직원이 회사에 오래 있었다는 이유만으로 모든 분야의 책임자가 될 수는 없습니다.
회사는 사람의 성장 속도보다 빠르게 커질 수 있습니다. 회사가 성장하는 동안 기존 직원도 새로운 역할에 필요한 능력을 갖추어야 합니다. 스스로 성장하지 못했다면 더 적합한 사람에게 자리를 내주거나 역할을 조정하는 것이 정상적인 조직 운영입니다.
그런데 대표와의 개인적인 관계가 인사 판단에 개입하면 이런 조정이 불가능해집니다.
오래된 직원은 자신의 역량이 부족하더라도 자리를 유지하고, 더 뛰어난 사람은 그 직원 아래에서 일해야 합니다. 유능한 사람은 떠나고 자신보다 능력이 부족한 사람만 조직에 적응하게 됩니다.
결국 오래된 직원의 능력치가 회사 전체의 성장 한계치가 되어버립니다.
대표는 더 큰 회사를 만들고 싶어도 기존 직원이 감당할 수 있는 수준 이상으로 조직을 발전시키지 못합니다.
회의실의 좌석 하나에도 조직문화가 드러난다
조직의 문제는 거창한 제도보다 사소한 행동에서 먼저 드러납니다.
외부 전문가가 조직 진단을 위해 방문한 자리에서도 오래된 직원이 대표를 형이라고 부르고, 대표보다 먼저 회의실 중앙 상석에 앉는 경우가 있습니다.
대표의 표정이 어두워져도 직원은 이를 인식하지 못합니다. 오히려 자신이 대표와 가장 가까운 사람이며 회사에서 특별한 위치에 있다는 사실을 외부인에게 보여주려 합니다.
중요한 것은 상석에 누가 앉느냐는 형식적인 문제가 아닙니다.
그 행동을 누구도 제지할 수 없고, 대표조차 불편해하면서 말하지 못한다는 사실이 문제입니다.
조직의 공식적인 질서보다 개인적인 친분이 우선하고 있다는 뜻이기 때문입니다.
거래처나 외부 전문가는 이런 장면을 통해 회사의 상태를 빠르게 파악합니다. 의사결정권자가 누구인지, 대표의 지시가 실제 조직 안에서 집행되는지, 특정 직원이 비공식적인 권력을 행사하는지를 보게 됩니다.
외부 사람에게도 보일 정도라면 내부 직원들은 이미 훨씬 오래전부터 그 문제를 체감하고 있을 가능성이 높습니다.
공과 사를 구분하는 것은 인간관계를 부정하는 일이 아니다
대표와 직원이 가까운 관계를 유지하는 것 자체가 나쁜 것은 아닙니다.
회사가 어려울 때 함께한 직원에게 감사하는 것도 당연합니다. 오랜 시간 쌓인 신뢰와 정은 돈으로 바꾸기 어려운 회사의 자산이 될 수 있습니다.
그러나 인간적인 관계를 존중하는 것과 조직의 원칙을 무너뜨리는 것은 전혀 다른 문제입니다.
사적인 자리에서는 형과 동생으로 지낼 수 있습니다. 하지만 업무시간과 사업장 안에서는 모두가 합의한 호칭 원칙을 따르고, 직책에 따른 권한과 책임을 지켜야 합니다.
대표가 공식적인 자리에서 대표로 존중받아야 하는 이유는 권위적인 문화를 만들기 위해서가 아닙니다. 조직의 지휘 체계와 책임 소재를 분명히 하기 위해서입니다.
대표의 지시가 개인적인 부탁처럼 받아들여지고, 직원의 잘못을 지적하는 일이 형과 동생 사이의 감정싸움으로 바뀐다면 정상적인 조직관리가 불가능합니다.
공과 사를 구분하는 것은 관계를 멀리하는 일이 아니라 오히려 관계를 오래 지키는 방법입니다.
창업 초기부터 호칭 원칙을 정해야 한다
이 문제는 조직이 커진 뒤에 고치려 하면 훨씬 어렵습니다.
처음에는 직원 두세 명뿐이라 서로 편하게 이름이나 사적인 호칭을 사용하더라도 직원이 늘어나면 그 문화가 조직 전체로 퍼집니다.
따라서 창업 초기부터 간단한 원칙을 정해두는 것이 좋습니다.
직책을 사용하는 회사라면 대표, 이사, 부장, 팀장 등 공식 호칭을 일관되게 사용해야 합니다. 이름이나 별칭을 사용하는 회사라면 그 원칙도 특정인에게만 예외를 두지 않아야 합니다. 거래처와의 자리에서는 누가 어떤 업무와 결정을 책임지는지 분명히 소개해야 합니다.
친구나 친척, 지인을 채용할 때에도 이 원칙을 채용 전에 설명해야 합니다.
“개인적으로는 형과 동생이지만 회사 안에서는 대표와 직원으로 일한다.”
“다른 직원이 있는 자리에서는 반드시 직책으로 부른다.”
“평가와 보상, 책임은 다른 직원과 동일한 기준을 적용한다.”
이 내용을 애매하게 넘기지 말고 처음부터 분명히 합의해야 합니다.
대표가 처음 몇 번을 웃으며 받아주면 직원은 허용된 행동으로 생각합니다. 나중에 조직이 커진 뒤 갑자기 호칭을 바꾸라고 하면 직원은 대표가 변했다고 느낄 수 있습니다.
처음부터 기준을 세우는 것이 가장 적은 갈등으로 문제를 예방하는 방법입니다.
오래된 직원의 공로와 현재의 직책은 구분해야 한다
초창기 직원의 기여를 잊어서는 안 됩니다.
회사가 어려울 때 함께 고생한 사람에게 합당한 보상과 감사를 표현해야 합니다. 성과급이나 장기근속 보상, 승진 기회, 교육 지원 등 현실적인 방법도 마련할 수 있습니다.
그러나 과거의 공로가 현재의 모든 권한을 보장하는 것은 아닙니다.
과거의 기여는 보상의 대상이고, 현재의 직책은 능력과 책임에 따라 결정되어야 합니다.
이 두 가지를 혼동하면 오래된 직원은 자신의 자리를 회사에 대한 보상으로 생각하게 됩니다. 업무 성과가 부족해도 직책을 유지해야 하고, 새로 들어온 유능한 사람이 자신보다 높은 자리에 가는 것을 부당하다고 느끼게 됩니다.
대표는 초창기 직원에게 다음과 같은 메시지를 분명히 전달할 필요가 있습니다.
“당신이 회사에 기여한 사실은 충분히 인정하고 보상하겠다. 그러나 앞으로의 직책과 권한은 현재의 역할과 성과를 기준으로 정하겠다.”
이 원칙이 없다면 회사는 과거에 머물게 됩니다.
신규 인재가 적응할 수 있는 구조를 만들어야 한다
경력직이나 외부 전문가를 영입할 때는 직책만 부여해서는 부족합니다.
그 사람이 왜 채용되었고 어떤 권한을 가지고 있으며 누구에게 보고하고 누구의 협조를 받을 것인지 조직 전체에 명확히 알려야 합니다.
오래된 직원이 개인적인 판단으로 신규 직원을 평가하거나 지휘하지 못하도록 역할과 책임을 문서화해야 합니다.
신규 직원이 기존 업무방식을 개선하려 할 때 “원래 우리는 이렇게 해왔다”는 말로 막히지 않도록 대표가 직접 지원해야 합니다.
특히 입사 초기에는 대표가 정기적으로 면담하면서 텃세나 비공식적인 권력관계가 있는지 확인해야 합니다.
유능한 사람을 채용하는 것보다 그 사람이 능력을 발휘할 수 있도록 기존 조직을 정비하는 일이 더 중요할 수 있습니다.
아무리 좋은 인재를 데려와도 기존 직원이 만든 벽을 허물지 못하면 채용비용과 시간만 낭비하게 됩니다.
대표가 피해서는 안 되는 대화
이미 대표를 형이라고 부르는 문화가 굳어진 회사라면 어느 순간에는 불편한 대화를 해야 합니다.
좋은 관계를 유지하고 싶다는 이유로 문제를 계속 미루면 상황은 더 나빠집니다.
대표는 특정 직원을 공개적으로 망신주거나 감정적으로 질책해서는 안 됩니다. 별도의 자리에서 그동안의 기여에 감사한다는 뜻을 먼저 전하고, 회사가 성장하면서 조직 운영방식도 달라져야 한다고 설명해야 합니다.
핵심은 호칭 하나가 불편하다는 개인적인 감정이 아닙니다.
다른 직원들이 공정한 조직이라고 느낄 수 있어야 하고, 새로 영입되는 사람이 기존 직원과 동등하게 평가받을 수 있어야 하며, 직책과 책임에 따른 지휘 체계를 만들어야 한다는 점을 설명해야 합니다.
그리고 대표 본인도 원칙을 지켜야 합니다.
오래된 직원에게만 예외를 허용하거나 사적인 부탁을 업무 지시처럼 전달해서는 안 됩니다. 공식적인 자리에서는 누구에게나 같은 기준과 절차를 적용해야 합니다.
대표가 원칙을 정하고도 흔들린다면 조직은 이전 상태로 돌아갑니다.
좋은 조직은 대표와 친한 사람이 아니라 역할이 분명한 사람이 만든다
소규모 기업에서 인간적인 관계는 매우 중요합니다.
하지만 친밀함이 업무 기준을 대신하고, 과거의 정이 현재의 책임을 덮으며, 대표와의 개인적인 관계가 조직 내 권력으로 사용되기 시작하면 회사는 성장할 수 없습니다.
오래된 직원이 대표를 형이라고 부르는 모습은 단순한 호칭의 문제가 아닐 수 있습니다.
그 안에는 공과 사의 혼재, 불분명한 지휘 체계, 예외적인 인사관리, 신규 인재에 대한 텃세, 과거의 공로를 이용한 책임 회피가 함께 들어 있을 수 있습니다.
회사가 성장하려면 자신보다 뛰어난 사람을 받아들일 수 있어야 합니다. 새로 들어온 사람이 기존 직원보다 더 높은 직책을 맡을 수도 있어야 하고, 오래된 직원 역시 새로운 역할에 맞게 성장하거나 역할을 조정할 수 있어야 합니다.
대표와 친한 사람이 조직의 기준이 되어서는 안 됩니다.
업무 능력과 책임, 성과와 원칙이 조직의 기준이 되어야 합니다.
창업 초기의 정과 의리를 지키고 싶다면 오히려 처음부터 공과 사를 분명히 구분해야 합니다. 사업장 안에서는 합의한 호칭 원칙을 지키고, 모든 직원에게 동일한 기준을 적용하며, 과거의 공로와 현재의 직책을 구분해야 합니다.
그 원칙을 세우는 일이 잠시 불편할 수 있습니다.
그러나 그 불편한 결정을 계속 미루면 어느 날 오래된 직원 한 사람의 능력이 회사 전체의 성장 한계가 되어 있을 수 있습니다.
