사업자등록과 개인·법인 선택, 부가세·종합소득세 같은 세무 기본부터 마진·손익분기점·현금흐름 등 경영 숫자, 거래처 신용과 수금, 직원 채용·퇴사, 기업회생까지 작은 회사 사장님이 직접 판단해야 하는 경영 실무를 실제 사례와 계산 예시로 정리합니다.
창업, 자금, 영업, 인사와 경영관리까지, 기업 현장에서 필요한 판단과 실무를 모았습니다.
제목을 누르면 해당 글로 이동합니다. 날짜는 최초 발행일입니다. 관심 주제를 선택하면 해당 글만 볼 수 있습니다.
사업을 하다 보면 매출이 큰 거래처를 잡았다는 사실 자체가 성과처럼 느껴질 때가 있습니다. 연매출 10억 원 하던 회사가 20억 원, 30억 원으로 커지면 대표 입장에서는 분명 뿌듯합니다. 주변에 회사 규모를 설명하기도 좋아집니다. “우리 회사 매출이 이제 이 정도 됩니다.” 그러나 실제 경영에서는 매출액이 큰 거래처와 좋은 거래처는 같은 의미가 아닙니다. 오히려 거래 규모는 큰데 마진은 낮고,…
외상거래를 하는 회사라면 한 번쯤 이런 고민을 하게 됩니다. “이 거래처에는 얼마까지 외상을 줘도 될까?” 쉽게 답하기 어려운 질문입니다. 거래처마다 규모도 다르고, 결제조건도 다르고, 과거 지급이력도 다릅니다. 우리 회사의 자금사정도 회사마다 다릅니다. 그래서 저는 외상매출 허용한도에 하나의 정답이 있다고 생각하지 않습니다. 월매출의 몇 퍼센트가 적당하다거나, 매출의 몇 개월치를 한도로 정하면 된다는 식의 단순한 공식은 실무에서는 위험할…
거래처가 결제일에 돈을 주지 않았을 때 회사는 어떻게 해야 할까요. 전화를 해야 할까요. 며칠 기다려야 할까요. 영업담당자가 찾아가야 할까요. 추가 납품을 중단해야 할까요. 내용증명을 보내야 할까요. 사업을 해보면 이 판단이 생각보다 어렵습니다. 너무 빨리 독촉하면 오랫동안 공들여 만든 거래관계가 깨질까 걱정됩니다. 반대로 거래처 사정을 계속 봐주다 보면 미수금이 눈덩이처럼 불어나기도 합니다. 그래서 저는 매출채권 회수를…
사업을 오래 하다 보면 거래처와의 관계가 단순한 매입자와 판매자의 관계를 넘어가는 경우가 있습니다. 바로 활용할 자료가 필요하시면 아래 버튼으로 빈 양식·가상 작성 예시·사용법을 확인하실 수 있습니다. 예시는 각자의 거래 조건과 회수 절차에 맞게 판단하여 변형해 활용하십시오. 10년, 20년 거래하다 보면 서로 회사 사정을 알고 대표들끼리 개인적인 친분도 쌓입니다. 식사를 같이하고 골프를 치기도 하며 집안 이야기까지…
사업을 하다 보면 기다리던 큰 거래처가 찾아오는 순간이 있습니다. 특히 창업 초기에는 매출 몇 천만 원을 만들기도 쉽지 않은데 이름만 들어도 알 만한 회사에서 거래 제안이 들어오거나, 한 번의 발주 규모가 지금까지의 월매출을 훌쩍 넘어서는 경우가 생기면 대표의 마음이 들뜨지 않기가 어렵습니다. “이 거래만 잘 잡으면 회사가 한 단계 올라서겠다.” 실제로 그렇게 성장하는 회사도 있습니다….
대표는 회사에서 가장 많은 정보를 가진 사람처럼 보입니다. 매출을 보고받고, 자금상황을 확인하고, 중요한 거래처 이야기를 듣습니다. 각 부서의 업무보고도 올라옵니다. 직원이 몇 명 되지 않는 작은 회사라면 대표가 거의 모든 일을 알고 있다고 생각하기도 합니다. 그래서 회사에 큰 문제가 생긴 뒤 대표들이 자주 하는 말 중 하나가 있습니다. “나는 그런 줄 전혀 몰랐습니다.” 그 말을…
중소기업 대표들을 만나 이야기하다 보면 직원의 퇴사 문제로 깊이 상처받았다는 말을 종종 듣게 됩니다. 특히 조직 규모가 작을수록 그런 감정은 더 강한 경우가 많습니다. “내가 그 직원을 어떻게 키웠는데.” “처음에는 아무것도 몰랐는데 일을 하나하나 다 가르쳐 줬습니다.” “집안에 어려운 일이 있을 때 개인 돈까지 써가며 도와줬는데 결국 이렇게 나가네요.” 대표가 하는 이야기를 들어보면 단순히 직원…
회사를 운영하다 보면 꼭 붙잡고 싶은 직원에게 퇴사 통보를 받는 순간이 있습니다. 예상하지 못했던 직원이 사직서를 내면 대표는 당황합니다. “연봉이 문제라면 올려주겠다.” “원하는 직책이 있으면 이야기해 보라.” “조금만 더 생각해 달라.” 회사가 그 직원을 정말 필요로 한다면 붙잡으려는 것은 자연스러운 일입니다. 실제로 연봉을 올려주거나 승진, 업무조정, 근무조건 변경 등을 제안해 직원을 잔류시키는 경우도 있습니다. 이런…
회사에서 오랫동안 사람을 보다 보면 자연스럽게 생기는 기준이 있습니다. 저 역시 인사담당 부서의 책임자 역할도 해봤고, 사업본부를 총괄하는 본부장 역할도 했으며, 부사장이나 대표이사로 전사 경영을 맡아 여러 직원을 지켜본 경험이 있습니다. 물론 저 역시 직원이었을 때는 많은 상사들에게 이런저런 평가를 받았을 것입니다. 그런 시간을 지나면서 사람을 볼 때 중요하게 생각하게 된 원칙이 하나 있습니다. 정말…
사업계획서를 검토하다 보면 가장 먼저 등장하는 숫자 가운데 하나가 손익분기점입니다. 월 고정비가 얼마이고, 제품 한 개를 판매할 때 얼마가 남으니, 한 달에 몇 개를 팔거나 매출이 얼마가 되면 손익분기점을 넘는다는 식입니다. 손익분기점은 분명 중요한 숫자입니다. 회사가 최소한 어느 정도의 매출을 만들어야 적자에서 벗어나는지 알아야 하기 때문입니다. 하지만 기업을 실제로 운영해 보면 손익분기점을 넘었다는 사실만으로 회사가…
기업을 오래 운영하다 보면 어느 순간 손익계산서보다 먼저 보게 되는 것이 있습니다. 바로 현금흐름입니다. 사업을 처음 시작할 때는 대부분 매출과 이익을 중심으로 생각합니다. 상품 한 개를 팔면 얼마가 남는지 계산하고, 1만 개를 팔면 얼마의 이익이 생기는지 계산합니다. 그 이익이면 직원 몇 명의 연봉을 감당할 수 있고, 회사가 어느 정도 성장할 수 있을지도 계산합니다. 물론 이런 계산이…
회사를 운영하면서 가장 어려운 일이 무엇이냐고 묻는다면 저는 사람 문제를 빼놓기 어렵다고 생각합니다. 직원이 수백 명인 회사든, 직원 몇 명을 데리고 일해서 회사라고 부르기도 민망할 정도로 작은 조직이든 크게 다르지 않습니다. 제품 문제는 고치면 되고, 자금 문제는 자금을 구하거나 비용을 줄이는 방법을 찾을 수 있습니다. 거래처와 문제가 생기면 협상을 하거나 거래처를 바꿀 수도 있습니다. 하지만…