손익분기점 계산만으로는 부족하다｜회사가 자체자금으로 굴러가려면
핵심 요약
- 손익분기점을 넘는 매출만으로 회사가 자체자금으로 운영된다고 볼 수는 없습니다.
- 고정비를 넘겨 남길 금액과 현금회수주기, 최소 안전현금을 함께 계산하세요.
- 이익이 현금으로 쌓일 때까지 버틸 자금이 있어야 손익분기점 계산이 실행계획이 됩니다.
사업계획서를 검토하다 보면 가장 먼저 등장하는 숫자 가운데 하나가 손익분기점입니다.
월 고정비가 얼마이고, 제품 한 개를 판매할 때 얼마가 남으니, 한 달에 몇 개를 팔거나 매출이 얼마가 되면 손익분기점을 넘는다는 식입니다.
손익분기점은 분명 중요한 숫자입니다. 회사가 최소한 어느 정도의 매출을 만들어야 적자에서 벗어나는지 알아야 하기 때문입니다.
하지만 기업을 실제로 운영해 보면 손익분기점을 넘었다는 사실만으로 회사가 안전해지는 것은 아니라는 점을 알게 됩니다.
제가 사업을 검토할 때는 그다음 질문을 더 중요하게 봅니다.
- 그 매출을 만들기 전에 얼마의 돈이 먼저 들어가는가
- 발주에 투입한 돈이 다시 현금으로 돌아오는 데 얼마나 걸리는가
- 손익분기점을 넘긴 뒤 한 달에 실제로 얼마를 회사에 남길 수 있는가
- 정상적인 영업을 몇 번 반복해야 안전자금이 쌓이는가
- 언제부터 대표가 계속 돈을 넣지 않아도 회사가 자기 돈으로 운영되는가
이 질문에는 손익분기점 계산만으로 답하기 어렵습니다.
손익과 공헌이익, 재고, 현금회수주기와 운전자금을 함께 봐야 합니다.
※ 계산 사례에 대한 안내
아래 숫자는 특정 기업의 재무제표나 현금흐름표를 재현한 것이 아닙니다. 손익분기점을 넘긴 회사가 자체자금을 축적하는 과정을 설명하기 위해 단순화한 가정입니다.
실제 기업의 현금흐름은 매입대금 지급조건, 매출채권 회수기간, 부가가치세 납부와 환급 시점, 법인세, 대출 원리금, 설비투자, 재고증감 등에 따라 달라질 수 있습니다.
손익분기점은 회사가 돈을 벌기 시작하는 선입니다
먼저 가장 기본적인 손익분기점을 계산해 보겠습니다.
회사의 비용은 손익분기점 계산을 위해 크게 고정비와 변동비로 나눌 수 있습니다.
고정비는 매출이 늘거나 줄더라도 단기간에는 크게 변하지 않는 비용입니다. 직원 급여, 사무실 임차료, 일정한 관리비 등이 대표적입니다.
변동비는 판매량이나 매출에 따라 함께 증가하는 비용입니다. 상품원가, 판매수수료, 출고비, 포장비 등이 여기에 포함될 수 있습니다.
월 매출 8,000만원인 회사를 가정해 보겠습니다.
| 항목 | 금액 | 매출 대비 비율 |
|---|---|---|
| 월 매출 | 8,000만원 | 100% |
| 상품원가 | 5,200만원 | 65% |
| 매출총이익 | 2,800만원 | 35% |
| 판매수수료·배송비 등 변동 판매비 | 800만원 | 10% |
| 공헌이익 | 2,000만원 | 25% |
| 월 고정비 | 1,500만원 | 18.75% |
| 단순화한 월 영업잉여 | 500만원 | 6.25% |
이 사례에서 매출총이익률은 35%입니다.
하지만 매출총이익 2,800만원이 전부 고정비와 이익으로 사용되는 것은 아닙니다. 판매수수료와 배송비 등 매출에 따라 증가하는 비용 800만원을 먼저 제외해야 합니다.
그러면 고정비를 충당하고 이익을 만드는 데 사용할 수 있는 공헌이익은 2,000만원입니다. 매출의 25%입니다.
따라서 이 회사의 손익분기점 매출은 다음과 같이 계산할 수 있습니다.
월 고정비 1,500만원 ÷ 공헌이익률 25% = 6,000만원
이 회사는 월 매출이 약 6,000만원을 넘어가면서부터 단순 계산상 영업이익을 만들기 시작합니다.
공헌이익과 손익분기점의 계산원리를 더 자세히 확인하려면 공헌이익이란 무엇인가｜어떤 상품을 더 팔아야 이익이 늘어날까에서 실제 상품 사례와 함께 볼 수 있습니다.
매출총이익률 35%라고 35%가 회사에 남는 것은 아닙니다
사업계획을 검토할 때 자주 나타나는 착각입니다.
매출총이익률이 35%라면 매출 8,000만원에서 2,800만원이 남는 것처럼 보입니다.
그러나 그 금액에서 판매수수료, 배송비, 광고비 등 판매량에 따라 증가하는 비용을 지급해야 합니다. 그다음 인건비와 임차료 같은 고정비를 부담합니다.
이 사례에서는 모든 비용을 지급한 뒤 월 500만원 정도의 영업잉여가 발생합니다.
매출총이익률은 35%지만 단순화한 영업잉여는 매출의 6.25%에 불과합니다.
여기서 말하는 500만원을 실제 통장잔액 증가액과 동일하게 봐서도 안 됩니다.
세금 납부, 대출원금 상환, 추가 재고매입, 설비투자, 매출대금 정산 지연 등이 있으면 실제 현금 증가액은 더 적을 수 있습니다.
그래서 사업을 검토할 때는 “마진이 몇 퍼센트인가?”만 물어서는 부족합니다.
그다음 질문이 필요합니다.
“매출에 따라 증가하는 비용과 고정비까지 지급하면 매달 얼마를 회사 안에 남길 수 있는가?”
직원 급여는 매출이 발생하기 전부터 나갑니다
초기기업에서 특히 중요한 것이 인건비입니다.
직원 두세 명을 채용해 신제품을 준비한다고 생각해 보겠습니다.
제품을 기획하고, 공장을 찾고, 샘플을 만들고, 인증과 시험을 진행합니다. 포장과 상세페이지를 만들고 제품을 생산해 수입합니다.
이 기간에는 아직 매출이 없거나 매우 적을 수 있습니다.
그러나 직원 급여와 사회보험료, 임차료와 관리비는 매달 지급해야 합니다.
따라서 다음과 같은 계산은 현실과 맞지 않을 수 있습니다.
“이 제품 1만 개를 팔면 1억원이 남으니 연봉 5,000만원인 직원 두 명을 고용해도 된다.”
직원 급여는 제품 1만 개를 모두 판매한 뒤 한꺼번에 지급하는 것이 아닙니다. 제품을 개발하고 생산하고 판매하는 동안 매달 먼저 나갑니다.
사업이 최종적으로 이익을 내는 것과 그때까지 지급할 현금을 가지고 있는 것은 다른 문제입니다.
손익분기점과 현금분기점은 같은 숫자가 아닙니다
앞의 회사는 월 매출 6,000만원에서 손익분기점에 도달합니다.
그런데 매달 정확히 6,000만원을 판매한다고 생각해 보겠습니다.
회계적으로는 적자도 흑자도 거의 발생하지 않습니다. 그렇다면 회사에 현금이 계속 쌓일까요?
그렇지 않습니다.
손익분기점에서는 현재 영업에 필요한 비용을 겨우 충당할 뿐, 초기에 들어간 개발비와 발주자금, 보증금 등을 회수할 여유가 거의 없습니다.
예상하지 못한 반품이나 불량, 판매 부진이 발생했을 때 사용할 안전자금도 만들기 어렵습니다.
앞의 회사가 월 매출 8,000만원을 유지하면 손익분기점 매출 6,000만원보다 2,000만원을 더 판매하게 됩니다.
공헌이익률이 25%이므로 손익분기점을 초과한 2,000만원의 매출에서 약 500만원의 영업잉여가 발생합니다.
2,000만원 × 25% = 500만원
이 500만원이 회사가 자체자금을 만들어가는 출발점입니다.
다만 ‘현금분기점’이나 뒤에서 설명할 ‘현금축적 목표매출’은 일반적인 회계기준의 공식 계정과목이 아닙니다. 회사가 내부적으로 현금관리 목표를 세우기 위해 사용하는 경영관리 개념으로 이해해야 합니다.
재고사업에서는 돈이 한 달 단위로 움직이지 않습니다
제품을 수입해 판매하는 회사는 매달 판매할 수량만 정확히 나누어 발주하기 어렵습니다.
중국 공장의 MOQ가 있을 수 있고, 생산과 국제운송에 시간이 걸리기 때문에 일정 기간 판매할 물량을 한꺼번에 주문해야 할 수도 있습니다.
앞의 회사가 한 번에 두 달 동안 판매할 상품을 수입한다고 가정해 보겠습니다.
월 매출이 8,000만원이므로 두 달 매출은 1억6,000만원입니다. 상품원가율이 65%라면 두 달 판매분의 상품원가는 약 1억400만원입니다.
회사는 두 달 동안 판매할 상품을 준비하기 위해 1억원이 넘는 발주자금을 먼저 마련해야 합니다.
중국 공장이 계약금 30%를 받고 생산을 시작하고, 선적 전에 잔금 70%를 요구한다면 국내 판매가 시작되기 전에 제품대금 대부분이 지급됩니다.
여기에 다음과 같은 현금부담이 추가될 수 있습니다.
- 국제운송비
- 관세
- 통관비용
- 국내운송비
- 수입부가세의 일시적 현금부담
- 판매가 시작되기 전의 인건비와 임차료
- 광고와 판매 준비비용
- 불량·반품·납기지연에 대비한 예비자금
손익계산서에서는 이익이 날 것으로 보이더라도 사업이 한 번 돌아오기 전에 필요한 현금은 상당히 클 수 있습니다.
재고회전기간과 현금회수주기는 구분해야 합니다
여기서 용어를 구분할 필요가 있습니다.
재고회전율은 일정 기간 동안 평균재고가 매출원가로 몇 번 전환됐는지를 보여주는 지표입니다.
일반적인 계산식은 다음과 같습니다.
재고회전율 = 연간 매출원가 ÷ 평균재고
재고회전일수는 평균적으로 재고를 보유하는 기간을 나타냅니다.
재고회전일수 = 365일 ÷ 재고회전율
재고회전율과 회전일수의 정확한 계산방법과 판단기준은 재고회전율은 어떻게 계산할까｜재고가 몇 번 돌아야 회사에 돈이 남을까에서 별도로 설명했습니다.
반면 이 글에서 중요하게 보는 것은 발주자금이 나간 뒤 판매대금이 다시 현금으로 돌아오기까지의 전체 흐름입니다.
예를 들면 다음과 같습니다.
- 공장 생산기간 30일
- 국제운송과 통관 20일
- 국내 입고 후 판매기간 40일
- 판매 후 정산까지 평균 20일
실제 업무에서는 각 기간이 일부 겹치기 때문에 30일, 20일, 40일, 20일을 단순히 더한 값이 정확한 현금회수기간이라고 할 수는 없습니다.
하지만 한 가지는 분명합니다.
공장에 계약금을 지급한 시점부터 판매대금을 실제로 회수할 때까지 상당한 시간이 걸립니다. 그동안 회사의 돈은 선급금, 재고, 매출채권 또는 플랫폼 미정산대금의 형태로 묶여 있습니다.
따라서 다음 세 가지를 구분해야 합니다.
| 구분 | 의미 |
|---|---|
| 재고회전율·재고회전일수 | 재고가 판매원가로 전환되는 속도 |
| 영업주기 | 재고를 확보해 판매하고 매출채권을 회수하는 데 걸리는 기간 |
| 현금회수주기 | 현금을 지급한 뒤 다시 현금으로 회수하기까지의 기간 |
이 글에서 앞으로 말하는 ‘한 번의 영업순환’은 회계상 재고회전율 1회를 뜻하는 것이 아닙니다.
일정 물량을 발주하고 판매해 그에 대응하는 판매대금을 회수하는 하나의 관리단위를 의미합니다.
최초에 필요한 현금은 손익분기점에서 보이지 않습니다
앞의 사례를 이용해 최초 필요자금을 생각해 보겠습니다.
월 매출 목표는 8,000만원이고, 두 달치 상품원가는 약 1억400만원입니다.
월 고정비는 1,500만원입니다.
공장에 돈을 지급한 뒤 국내 판매대금이 본격적으로 들어오기까지 약 3개월을 버텨야 한다고 가정하면 고정비 3개월분은 4,500만원입니다.
| 구분 | 단순 가정 금액 |
|---|---|
| 두 달 판매분 상품원가 | 1억400만원 |
| 3개월 고정비 | 4,500만원 |
| 중간합계 | 1억4,900만원 |
이 금액만 봐도 약 1억4,900만원입니다.
그런데 여기에는 다음 항목이 모두 반영되지 않았을 수 있습니다.
- 판매수수료와 배송비 등 변동 판매비의 지급시차
- 수입부가세의 일시적 현금부담
- 개발비·금형비·인증비
- 불량과 반품
- 예상보다 늦어지는 판매
- 다음 발주를 위한 계약금
- 기타 예비자금
따라서 실제 필요한 운전자금은 더 커질 수 있습니다.
이 회사의 사업계획서에는 ‘월 손익분기점 매출 6,000만원’이라고 적혀 있을 수 있습니다.
그러나 대표에게 더 중요한 숫자는 다음과 같습니다.
“사업이 정상적으로 한 번 돌아오기 전에 1억5,000만원을 넘는 현금이 필요할 수 있다.”
이것이 손익분기점과 운전자금 분석의 차이입니다.
한 번의 영업순환에서 얼마를 축적할 수 있는가
앞의 회사가 월 매출 8,000만원을 유지하면 단순 계산상 월 500만원의 영업잉여가 발생합니다.
두 달치 상품을 하나의 판매단위로 관리한다고 가정하면 두 달 동안 약 1,000만원의 영업잉여가 만들어집니다.
- 1차 판매단위 완료: 누적 약 1,000만원
- 2차 판매단위 완료: 누적 약 2,000만원
- 3차 판매단위 완료: 누적 약 3,000만원
- 5차 판매단위 완료: 누적 약 5,000만원
이 계산을 ‘재고회전율이 다섯 번’이라고 표현하면 정확하지 않습니다.
회계상 재고회전율은 연간 매출원가와 평균재고를 이용해 계산해야 합니다. 여기서 말하는 다섯 번은 두 달 판매물량을 기준으로 정상적인 영업을 다섯 차례 반복했다는 단순화한 관리개념입니다.
또한 실제 통장잔액이 정확히 위 금액만큼 증가한다는 뜻도 아닙니다.
추가 재고매입, 세금, 대출상환, 설비투자와 운전자금 증가가 있으면 실제 현금축적액은 달라집니다.
이 계산의 목적은 다음 질문에 답하는 것입니다.
“현재 매출을 더 늘리지 않아도 이 사업은 정상적인 영업을 반복하면서 자체자금을 만들어내는 구조인가?”
첫 발주량이 현금회수 속도에 영향을 줍니다
많이 주문하면 개당 매입가격을 낮출 수 있습니다.
물량이 커질수록 단위당 국제운송비가 내려갈 수도 있습니다.
그러나 필요 이상의 물량을 한꺼번에 주문하면 더 많은 현금이 재고로 바뀝니다.
두 달 동안 판매할 상품이 필요한데 단가를 낮추기 위해 6개월치 물량을 가져왔다고 생각해 보겠습니다.
제품 한 개의 원가는 조금 낮아질 수 있지만 4개월치 추가자금이 창고에 묶일 수 있습니다.
첫 발주량을 정할 때는 단가와 MOQ만 볼 것이 아니라 판매속도, 추가발주 소요기간, 품절위험, 재고회전과 회사가 감당할 수 있는 현금규모를 함께 봐야 합니다.
이 문제는 첫 발주수량은 어떻게 정해야 할까｜많이 사면 싸다는 생각이 위험한 이유에서 구체적으로 설명했습니다.
운송비를 아끼려다 더 많은 현금을 묶을 수도 있습니다
수입사업에서는 LCL과 FCL 선택도 같은 문제로 연결됩니다.
컨테이너 하나를 가득 채우면 단위당 운송비는 내려갈 수 있습니다.
하지만 FCL을 선택하기 위해 필요 이상의 상품을 발주해야 한다면 운송비 몇백만원을 절감하는 대신 수천만원의 현금을 추가재고에 묶어둘 수 있습니다.
LCL과 FCL 차이｜운송비만 보고 풀컨테이너를 선택하면 안 되는 이유에서도 이 문제를 설명했습니다.
경영에서는 눈에 보이는 운송비 절감액만 볼 것이 아니라 그 선택으로 얼마의 현금이 추가재고에 묶이고, 그 재고를 모두 판매하는 데 얼마나 걸리는지도 함께 계산해야 합니다.
몇 번의 영업순환이 지나야 회사에 안전자금이 쌓일까
모든 회사에 적용되는 정답은 없습니다.
먼저 회사가 확보하려는 안전자금의 기준을 정해야 합니다.
최소한 3개월치 고정비를 현금으로 보유하고 싶다고 가정해 보겠습니다.
월 고정비가 1,500만원이므로 필요한 안전자금은 4,500만원입니다.
두 달 판매물량에서 단순 계산상 약 1,000만원의 영업잉여가 발생한다면 다음과 같이 계산할 수 있습니다.
안전자금 4,500만원 ÷ 영업순환 1회당 잉여 1,000만원 = 4.5회
단순 계산상 약 다섯 차례의 정상적인 영업순환이 필요합니다.
두 달 판매물량을 하나의 관리단위로 가정하면 약 10개월입니다.
다만 실제로는 다음 발주가 앞선 판매기간과 겹치고, 매입대금 지급일과 판매대금 회수일도 다르기 때문에 정확한 현금흐름은 월별 자금계획표로 확인해야 합니다.
이 계산이 알려주는 것은 정확한 통장잔액이 아니라 현재의 매출과 비용구조로 안전자금을 만드는 데 어느 정도 시간이 필요한가입니다.
자체자금으로 운영된다는 것은 초기 투자금을 모두 회수했다는 뜻이 아닙니다
회사에 3개월치 안전자금이 쌓였다고 해서 처음 투입한 돈을 모두 회수한 것은 아닙니다.
앞의 사례에서 사업을 정상적으로 돌리려면 약 1억5,000만원 이상의 운전자금이 필요할 수 있습니다.
그 돈은 회사 안에서 계속 형태를 바꾸며 움직입니다.
현금이었다가 공장에 지급한 선급금이 되고, 제품이 생산되면 재고가 됩니다. 제품이 판매되면 매출채권이나 플랫폼 정산대금이 됐다가 다시 현금으로 돌아옵니다.
회사를 운영하는 동안 계속 필요한 돈입니다.
따라서 다음 두 가지를 구분해야 합니다.
- 외부에서 추가로 돈을 넣지 않아도 영업이 가능한 시점
- 처음 투입한 투자금과 같은 규모의 누적성과를 다시 만들어낸 시점
두 개는 전혀 다른 개념입니다.
초기 투자금과 같은 규모의 잉여를 만들려면 얼마나 걸릴까
사업에 최초로 약 1억5,000만원이 투입됐다고 가정해 보겠습니다.
그리고 두 달 판매물량을 정상적으로 판매할 때마다 약 1,000만원의 영업잉여가 발생한다고 가정하겠습니다.
단순 계산하면 초기 투입자금과 같은 규모의 누적 영업잉여를 만들기 위해 약 15차례의 영업순환이 필요합니다.
1억5,000만원 ÷ 1,000만원 = 15회
한 번의 관리단위를 두 달로 보면 약 30개월입니다.
물론 이것은 투자금 회수의 의미를 이해하기 위한 단순한 계산입니다.
사업이 성장하면 기간이 줄어들 수 있습니다. 반대로 마진이 낮아지거나 비용이 증가하면 더 길어질 수 있습니다.
또한 초기 운전자금 가운데 재고와 보증금처럼 회사의 자산으로 남아 있는 금액을 전부 손실된 돈으로 볼 수도 없습니다.
중요한 것은 마진율이 높아 보이는 사업도 실제 비용을 모두 지급한 뒤 축적되는 금액이 적다면 초기자금과 같은 규모의 성과를 다시 만드는 데 상당한 시간이 걸릴 수 있다는 점입니다.
공헌이익률 차이가 자금축적 속도를 크게 바꿉니다
이번에는 월 매출 8,000만원과 월 고정비 1,500만원은 같고, 공헌이익률만 달라진다고 가정해 보겠습니다.
| 공헌이익률 | 월 공헌이익 | 고정비 차감 후 월 영업잉여 |
|---|---|---|
| 20% | 1,600만원 | 100만원 |
| 25% | 2,000만원 | 500만원 |
| 30% | 2,400만원 | 900만원 |
공헌이익률이 20%라면 월 영업잉여는 100만원입니다. 4,500만원의 안전자금을 만드는 데 단순 계산상 45개월이 걸립니다.
공헌이익률이 25%라면 월 영업잉여는 500만원입니다. 같은 안전자금을 만드는 데 약 9개월이 필요합니다.
공헌이익률이 30%라면 월 영업잉여는 900만원입니다. 약 5개월이면 4,500만원에 도달할 수 있습니다.
공헌이익률 몇 퍼센트포인트의 차이가 회사의 자체자금 축적속도를 몇 배씩 바꿀 수 있습니다.
따라서 원가를 2~3% 낮추거나 판매가격과 수수료 구조를 조정하는 일은 손익계산서의 작은 숫자 변화로 끝나지 않습니다.
회사가 언제 안전자금을 확보하는지를 크게 바꿀 수 있습니다.
같은 매출, 다른 영업잉여
본문의 가정: 월 매출 8,000만원, 월 고정비 1,500만원이 동일합니다. 영업잉여는 실제 통장 증가액과 다르며 세금·재고·대출상환 등의 현금흐름은 별도로 봅니다.
손익분기점과 현금축적 목표매출을 함께 봐야 합니다
손익분기점은 손해를 보지 않기 위한 최소 매출입니다.
그러나 경영자는 한 가지 목표를 더 정할 수 있습니다.
“회사가 매달 얼마의 영업잉여를 축적해야 하는가?”
앞의 회사가 매달 최소 500만원을 회사에 남기고 싶다고 가정해 보겠습니다.
월 고정비는 1,500만원이고 공헌이익률은 25%입니다.
필요한 공헌이익은 다음과 같습니다.
고정비 1,500만원 + 목표 영업잉여 500만원 = 2,000만원
따라서 목표매출은 다음과 같습니다.
2,000만원 ÷ 공헌이익률 25% = 8,000만원
이 회사에는 두 개의 중요한 매출기준이 생깁니다.
| 구분 | 월 매출 |
|---|---|
| 손익분기점 매출 | 6,000만원 |
| 월 500만원 축적을 위한 목표매출 | 8,000만원 |
6,000만원은 적자를 면하는 매출입니다.
8,000만원은 월 500만원 정도의 영업잉여를 만들어 회사의 체력을 조금씩 키우는 매출입니다.
‘현금축적 목표매출’은 공식 회계용어가 아닙니다. 그러나 경영자가 손익분기점 이후의 목표를 구체적으로 관리하는 내부지표로 활용할 수 있습니다.
재고회전 속도를 높이는 것도 중요합니다
같은 매출과 마진을 유지하면서 평균재고를 낮추고 현금회수 속도를 높이면 회사에 묶이는 자금이 줄어듭니다.
반대로 단가를 낮추기 위해 지나치게 많은 상품을 발주하면 제품 한 개의 원가는 내려갈 수 있지만 재고보유기간이 길어질 수 있습니다.
마진을 높이는 것과 자금을 빨리 회수하는 것은 서로 다른 방식으로 회사의 현금체력을 강화합니다.
경우에 따라서는 제품원가를 몇 퍼센트 낮추는 것보다 평균재고를 줄이고 재고회전일수를 단축하는 것이 자금운용에 더 큰 도움이 될 수도 있습니다.
다만 재고를 무조건 줄이는 것이 정답은 아닙니다.
재고가 부족해 판매기회를 놓치거나 공급중단이 발생하면 오히려 수익이 줄어듭니다. 적정 재고는 판매속도, 발주 리드타임, MOQ, 계절성, 품절위험을 함께 고려해 판단해야 합니다.
경영자는 다섯 가지 숫자를 함께 봐야 합니다
사업이 자체자금으로 굴러갈 수 있는지 판단하려면 최소한 다음 다섯 가지 숫자를 함께 보는 것이 좋습니다.
1. 손익분기점 매출
얼마를 팔아야 적자에서 벗어나는지를 보여줍니다.
2. 공헌이익률
매출이 증가할 때 고정비와 이익을 충당하는 데 실제로 얼마가 기여하는지를 보여줍니다.
3. 재고회전율과 재고회전일수
회사의 평균재고가 얼마나 빠르게 판매원가로 전환되는지를 보여줍니다.
4. 현금회수주기
공장에 돈을 지급한 뒤 판매대금을 현금으로 회수하기까지 얼마가 걸리는지를 보여줍니다.
5. 최소 안전현금
예상하지 못한 판매 부진이나 비용 증가가 발생해도 버틸 수 있도록 회사가 반드시 보유하려는 현금입니다.
이 숫자들을 함께 보면 다음과 같은 질문에 답할 수 있습니다.
- 현재 매출로 적자를 피할 수 있는가
- 매달 얼마의 영업잉여를 만들 수 있는가
- 재고와 매출채권에 얼마의 돈이 묶이는가
- 추가 출자나 대출 없이 다음 발주를 할 수 있는가
- 몇 개월 뒤에 목표한 안전자금을 확보할 수 있는가
매출이 늘지 않아도 자금이 쌓이는 사업인지 확인해야 합니다
사업계획은 대개 매년 매출이 증가한다고 가정합니다.
1년 차 10억원, 2년 차 20억원, 3년 차 30억원처럼 매출이 늘어나면서 모든 문제가 해결되는 그림을 그립니다.
그러나 저는 먼저 이렇게 계산해 보는 것이 필요하다고 생각합니다.
“매출이 더 증가하지 않아도 이 회사는 현재의 영업으로 자체자금을 축적할 수 있는가?”
현재 매출을 유지해도 지속적으로 영업잉여가 발생하고, 적정 재고를 유지하면서 몇 개월 뒤 안전자금을 확보할 수 있다면 사업구조 자체에 힘이 있습니다.
반대로 현재 매출에서는 현금이 거의 남지 않고 매출이 계속 성장해야만 다음 발주와 급여를 감당할 수 있다면 상황이 다릅니다.
겉으로는 성장기업처럼 보여도 현금흐름은 매우 취약할 수 있습니다.
매출과 이익이 늘어도 통장에 돈이 부족해지는 이유는 매출은 늘었는데 왜 돈이 없을까?｜기업경영에서 손익보다 현금흐름이 먼저인 이유에서 별도로 살펴볼 수 있습니다.
손익분기점은 출발점입니다
기업을 처음 볼 때는 매출과 이익이 먼저 눈에 들어옵니다. 그래서 손익분기점을 계산합니다.
그러나 실제 경영에서는 그다음 질문이 더 중요합니다.
- 손익분기점을 넘긴 뒤 얼마의 영업잉여가 남는가
- 그 돈으로 다음 발주를 감당할 수 있는가
- 발주한 돈이 다시 현금으로 돌아오는 데 얼마나 걸리는가
- 적정 재고를 유지하면서 회사에 안전자금이 쌓이는가
- 추가 출자나 대출 없이 회사를 운영할 수 있는 시점은 언제인가
손익분기점은 회사가 손해를 보지 않기 시작하는 지점을 알려줍니다.
하지만 회사가 안정되는 것은 그 이후입니다.
손익분기점을 넘어 발생한 잉여가 영업활동을 통해 반복적으로 회사 안에 쌓이고, 다음 발주와 예상하지 못한 충격까지 자체자금으로 감당할 수 있어야 합니다.
그래서 저는 사업계획을 검토할 때 세 가지를 연달아 묻습니다.
“손익분기점 매출이 얼마입니까?”
“그 매출을 넘기면 매달 얼마를 회사에 남길 수 있습니까?”
“그 돈이 쌓일 때까지 버틸 현금이 지금 회사에 있습니까?”
이 세 질문에 답할 수 있어야 손익분기점 계산이 실제 경영계획으로 이어집니다.
※ 이 글의 계산은 손익분기점과 운전자금, 자체자금 축적의 관계를 설명하기 위해 단순화한 사례입니다. 실제 현금흐름은 매입·판매대금의 지급 및 회수조건, 세금, 차입금, 투자, 감가상각, 재고평가와 회계처리 등에 따라 달라집니다. 중요한 사업계획과 자금계획은 회사의 실제 자료를 기준으로 회계·세무 전문가와 확인하시기 바랍니다.
※ 작성·검토 기준일: 2026년 9월 16일
