눈에 띈 상품, 바로 도입하지 마십시오｜신상품 시장조사와 사업성 검토 방법
핵심 요약
- 눈에 띄는 상품을 발견해도 고객·경쟁·시장 변화를 확인하기 전 발주를 서두르지 마세요.
- 인증·원가·판매 가능성과 재고에 묶일 자금을 함께 검토해야 합니다.
- 상품이 성공한 뒤에도 시장을 움직이는 전제가 달라지는지 계속 점검해야 합니다.
새로운 상품을 발견했을 때 사업하는 사람의 마음은 쉽게 움직입니다.
특히 해외 전시회나 중국 공장, 온라인 플랫폼에서 아직 국내에 많이 알려지지 않은 제품을 발견하면 이런 생각을 하기 쉽습니다.
“아직 한국에는 별로 없는데?”
“지금 빨리 들어가면 선점할 수 있지 않을까?”
“이 정도 가격이면 충분히 경쟁력이 있겠는데?”
저 역시 오랫동안 여러 상품을 기획하고 해외에서 소싱하면서 이런 상황을 여러 번 경험했습니다. 실제로 시장의 변화를 일찍 발견해 성공적으로 판매한 상품도 있었지만, 그럴듯한 이야기에 끌려 충분히 검토하지 않은 채 도입했다가 재고를 떠안은 경험도 있습니다.
그래서 지금은 신상품을 볼 때 ‘좋은 상품인가?’보다 ‘우리 회사가 이 상품을 실제로 팔 수 있는가?’를 먼저 생각합니다.
시장 규모가 크다고 내가 팔 수 있는 것은 아닙니다. 새로운 제품이라고 반드시 기회가 되는 것도 아닙니다.
신상품을 검토할 때 필요한 것은 기대감보다 확인 절차입니다.
“이 제품은 아직 아무도 모릅니다”라는 말에 끌려간 경험
과거에 이런 일이 있었습니다.
당시 저를 포함해 회사 내부에서는 어떤 신상품에 큰 관심이 없었습니다. 그런데 중국 공장을 자주 다니던 현지 에이전트가 그 제품을 적극적으로 추천하기 시작했습니다.
최근 개발이 끝난 따끈따끈한 신상품이고 아직 다른 한국 수입사들에게 널리 알려지지 않았기 때문에 빨리 도입하면 반드시 성공할 것이라는 이야기였습니다.
처음에는 내부 담당직원도 크게 관심을 보이지 않았습니다. 그러나 계속 좋은 이야기만 듣다 보니 생각이 조금씩 바뀌었습니다. 나중에는 오히려 그 직원이 제품 도입을 가장 강력하게 주장하는 사람이 되었습니다.
여기에서 조직의 의사결정에 문제가 생겼습니다.
그 상품을 깊이 조사하지 않았거나 잘 모르는 다른 사람들은 확신을 가지고 반대하기 어려웠습니다. 한쪽에서는 계속 성공 가능성을 이야기하고 반대쪽에서는 뚜렷한 근거를 제시하지 못하니, 조직 전체가 조금씩 도입하는 방향으로 끌려갔습니다.
결국 대표 입장에서는 이것이 회사 내부의 전반적인 의견이라고 받아들여 제품 도입을 승인했습니다.
결과는 좋지 않았습니다.
우리가 예상했던 것보다 실제 시장이 크지 않았습니다. 더 큰 문제는 ‘최근 개발된 신상품’이라는 희소성이 오래가지 않았다는 것입니다.
얼마 지나지 않아 비슷한 제품이 다른 중국 공장으로 빠르게 퍼졌고, 한국의 여러 수입업체도 여기저기에서 제품을 들여오기 시작했습니다. 디자인이 약간씩 다르고 브랜드 이름만 다른 유사상품들이 시장에 쏟아졌습니다.
처음에 생각했던 선점효과는 금세 사라졌습니다.
결국 들여온 재고를 모두 판매하지 못했고 상당 부분을 오랫동안 재고로 가지고 있어야 했습니다.
이 경험 이후 제가 더욱 중요하게 생각하게 된 것이 있습니다.
외부에서 들려오는 그럴듯한 이야기는 사업성 검토의 출발점은 될 수 있어도 사업성 판단의 근거가 되어서는 안 된다는 것입니다.
공장도 제품을 팔고 싶고, 에이전트도 거래를 성사시키고 싶습니다. 그들의 이야기를 거짓이라고 단정할 필요는 없습니다. 그러나 그들이 보는 사업과 우리가 감당해야 하는 사업은 다릅니다.
최종적으로 재고를 떠안고, 마케팅비를 쓰고, 소비자에게 AS를 하고, 사업 실패의 비용을 부담하는 것은 우리 회사입니다.
따라서 판단도 우리 스스로 해야 합니다.
시장이 크다는 것과 내가 팔 수 있다는 것은 전혀 다른 이야기입니다
사업계획서를 검토하다 보면 자주 만나는 계산법이 있습니다.
목표시장의 연간 규모가 1,000억 원이라고 가정해 보겠습니다.
첫해 시장점유율 1%를 확보하면 매출 10억 원, 2년 차에는 3%, 3년 차에는 5%를 달성한다는 식으로 예상매출을 만듭니다.
숫자로 만들어 놓으면 상당히 그럴듯합니다.
창업자가 투자유치를 위해 만든 사업계획에서도 이런 계산을 많이 봤고, 회사 내부에서 직원들이 신상품을 기획할 때도 비슷한 방식으로 예상매출을 만드는 경우를 여러 번 보았습니다.
그러나 저는 이런 자료를 보면 먼저 다른 질문을 합니다.
그 시장의 구매자들이 왜 우리 제품을 사야 합니까?
기존 제품보다 기능이 월등한가요?
가격이 확실하게 저렴한가요?
이미 소비자에게 접근할 수 있는 유통채널을 가지고 있나요?
제품을 안정적으로 생산하거나 수입할 능력이 있나요?
기존 시장에는 브랜드와 유통망, 자금력을 가진 경쟁기업들이 있을 텐데 소비자는 왜 그 회사의 제품 대신 새로 등장한 우리 제품을 선택해야 할까요?
이 질문에 답하지 못한다면 ‘시장점유율 1%’도 결코 작은 목표가 아닙니다.
시장점유율 1%라는 숫자를 쓰는 것은 쉽지만 그 1%가 우리에게 와야 하는 이유를 설명하는 것은 어렵습니다.
그래서 시장규모를 조사하는 것은 필요하지만 그것만으로 예상매출을 계산해서는 안 됩니다.
시장이 크다는 것과 내가 팔 수 있다는 것은 다른 문제입니다.
신상품을 검토할 때 제가 중요하게 보는 것
시장조사를 할 때 시장규모와 성장률만 보지는 않습니다.
실제 상품을 도입하고 판매해 본 경험상 오히려 사업을 시작한 이후 계속 문제가 될 수 있는 요소들을 중요하게 봅니다.
1. 반복해서 구매할 가능성이 있는가
한 번 팔고 끝나는 상품과 일정 기간이 지나면 다시 구매해야 하는 상품은 사업구조가 다릅니다.
소모품이나 교체품처럼 반복구매가 발생한다면 신규고객을 계속 확보하지 않아도 기존고객으로부터 매출이 발생할 수 있습니다.
다만 반복구매 가능성이 있다고 무조건 좋은 사업은 아닙니다. 교체주기, 실제 사용빈도, 소비자가 느끼는 교체 필요성, 경쟁상품으로 쉽게 이동할 수 있는지 등을 함께 봐야 합니다.
제가 신상품을 검토할 때 반복구매 가능성을 중요하게 보는 이유입니다.
2. 팔고 난 뒤 돈이 얼마나 들어갈 것인가
제품 원가와 판매가격만 놓고 보면 상당한 마진이 남는 상품처럼 보일 수 있습니다.
하지만 불량요인이 많은 제품은 이야기가 달라집니다.
반품과 회수가 발생하고, 다시 제품을 보내야 하며, 고객응대를 해야 합니다. 수리나 교환을 담당할 인력과 조직이 필요해질 수도 있습니다.
판매할 때는 이익이 남았는데 AS 비용과 반품비용, 물류비, 인건비를 부담하고 나니 그 이익이 나중에 모두 빠져나가는 상황이 생길 수 있습니다.
따라서 신상품 원가를 계산할 때는 FOB나 매입가격, 관세와 운송비만 계산해서는 부족합니다.
판매 이후 발생할 비용까지 생각해야 실제 수익성을 판단할 수 있습니다.
3. 내가 팔기 시작하면 똑같은 제품이 옆에 깔리지 않을 것인가
특히 중국 공장에서 OEM 방식으로 생산해 한국에서 판매하는 상품이라면 중요하게 보는 문제입니다.
제품이 잘 팔리기 시작하자 거의 같은 상품이 여러 브랜드 이름을 달고 시장에 등장하면 가격경쟁을 피하기 어렵습니다.
따라서 저는 상품 자체뿐 아니라 디자인권·상표권·특허 등 지식재산권으로 어느 정도 보호할 수 있는지, 금형이나 구조에서 차별성을 만들 수 있는지 등을 검토합니다.
모든 상품을 지식재산권으로 완벽하게 보호할 수는 없습니다.
그렇다면 더욱 냉정하게 물어야 합니다.
경쟁사가 쉽게 따라올 수 있는 상품이라면 그때도 우리가 경쟁할 방법이 있는가?
4. 공급업체가 우리의 사업을 지켜줄 만한 곳인가
OEM 사업에서는 공장도 사업의 일부입니다.
가격과 MOQ만 보고 공급업체를 결정해서는 안 되는 이유입니다.
저는 공급업체와 협상하면서 그 회사의 상도의도 유심히 봅니다.
상도의라는 것을 숫자로 평가하기는 어렵습니다. 하지만 여러 업체와 실제로 협의해 보면 담당직원이 약속을 어떻게 지키는지, 불리한 문제를 숨기지 않는지, 질문에 얼마나 정확하게 답하는지, 문제가 발생했을 때 책임을 회피하는지 등을 통해 어느 정도 판단할 수 있습니다.
계약 전의 작은 행동에서 보였던 업무방식이 거래가 시작된 뒤 큰 문제에서 다시 나타나는 경우가 많았습니다.
좋은 가격을 제시하는 공장을 찾는 것도 중요하지만 우리 제품이 시장에 자리 잡는 동안 함께 사업할 만한 공급업체인가를 판단하는 것도 중요합니다.
중국에서 제품을 소싱한다면 가격과 MOQ만 비교해서 공급업체를 결정해서는 안 됩니다. 사업자 정보부터 생산능력, 품질관리, 인증 대응, 샘플과 양산품의 일치 여부까지 확인할 필요가 있습니다. 이 과정은 **「중국 공급업체 비교·검증하는 방법」**에서 별도로 자세히 설명하고 있습니다.
그렇다면 실제 시장조사에서는 무엇을 확인해야 할까
경험과 판단이 중요하다고 해서 숫자를 보지 않아도 된다는 의미는 아닙니다.
오히려 직감으로 상품을 결정하지 않기 위해 객관적인 자료를 확인해야 합니다.
신상품을 검토한다면 최소한 다음과 같은 내용을 확인하는 것이 좋습니다.
- 실제 시장규모와 최근 시장의 변화
- 주요 경쟁제품과 판매가격
- 경쟁제품의 판매량 또는 판매동향을 추정할 수 있는 자료
- 소비자 리뷰에서 반복적으로 나타나는 장점과 불만
- 검색량과 관심도의 변화
- 주요 유통채널과 입점 가능성
- 공급가격과 MOQ
- 국제운송비·관세·국내물류비 등을 포함한 실제 도입원가
- 광고비·판매수수료·반품·AS 등을 고려한 예상이익
- 국내 판매에 필요한 인증과 시험
- 상표·디자인·특허 등 지식재산권 문제
- 경쟁사가 유사상품을 얼마나 쉽게 공급할 수 있는지
- 초기 발주 후 재고를 감당할 수 있는 자금능력
특히 수입이나 OEM 상품은 공장 견적만 보고 수익성을 판단하면 안 됩니다. 국제운송비와 관세, 국내 물류비뿐 아니라 판매수수료, 광고비, 반품과 AS 비용까지 포함해야 실제로 얼마가 남는지 알 수 있습니다. 구체적인 계산방법은 **「수입·OEM 제품 원가분석 방법」**에서 이어서 확인할 수 있습니다.
모든 항목에서 완벽한 답을 얻을 수는 없습니다.
중요한 것은 확인하지 못한 것을 확인한 것처럼 생각하지 않는 것입니다.
예를 들어 시장규모를 정확히 알 수 없다면 범위로 판단할 수 있습니다. 경쟁사의 정확한 판매수량을 알 수 없다면 검색량, 리뷰 수, 판매순위, 유통채널 등을 이용해 추정할 수도 있습니다.
하지만 추정치는 추정치라고 표시해야 합니다.
AI는 이 과정에서 상당히 유용하지만 판단을 대신하게 해서는 안 됩니다
저도 실제 업무에서 AI를 이용해 시장자료를 정리하거나 경쟁제품을 비교하고, 원가 시나리오를 계산하는 데 활용합니다.
특히 처음 접하는 상품을 조사할 때는 어떤 자료를 찾아야 하는지 정리하고 경쟁제품의 특징이나 소비자 리뷰를 분류하는 데 시간을 상당히 줄여줄 수 있습니다.
예를 들어 경쟁상품 20~30개의 가격과 기능을 정리한 뒤 제품별 차이를 비교하거나, 리뷰에서 반복적으로 등장하는 불만사항을 유형별로 분류하는 작업에는 AI가 유용합니다.
원가분석에서도 환율, 공급가격, 운송비, 판매가격 등의 조건을 바꾸어 여러 시나리오를 비교하는 데 사용할 수 있습니다.
하지만 여기에서 반드시 주의해야 합니다.
AI가 제시한 시장규모, 경쟁사 매출, 예상 판매량 등의 숫자를 그대로 사업계획에 넣어서는 안 됩니다.
출처를 확인하고, 실제 자료와 추정치를 구분해야 합니다.
AI는 시장조사를 대신하는 사람이라기보다 시장조사를 빠르게 도와주는 도구로 사용하는 것이 맞습니다.
최종적으로 “이 상품에 회사 돈을 넣을 것인가?”를 결정하는 것은 AI가 아니라 사업을 책임지는 사람입니다.
성공한 상품도 시장조사는 끝나지 않습니다
반대로 시장의 변화를 잘 읽어 성공적으로 진행했던 경험도 있습니다.
코로나가 기승을 부리던 시기였습니다.
사람들은 집 안에 오래 머무르는 것에 답답함을 느끼고 있었지만 해외여행은 사실상 어려웠습니다. 여러 사람이 밀집한 장소에 가는 것도 부담스러운 시기였습니다.
그런 상황에서 다른 사람들과 거리를 유지하면서 바깥바람을 쐴 수 있는 캠핑에 대한 관심이 빠르게 커지는 것을 보았습니다.
저는 단순히 캠핑용품 하나가 잘 팔리는 현상이라기보다 기존에 없거나 작았던 시장이 주변환경의 변화로 커지고 있다고 판단했습니다.
그래서 캠핑 관련 제품을 기획해 출시했고 예상대로 좋은 판매성과를 얻었습니다.
하지만 중요한 것은 그 다음이었습니다.
코로나 상황이 완화되고 해외여행이 다시 가능해지기 시작했습니다.
그때 저는 기존 시장분석의 전제가 달라지고 있다고 생각했습니다.
캠핑제품의 경쟁력이 갑자기 나빠진 것이 아닙니다. 하지만 캠핑 붐을 만들었던 외부환경 가운데 하나가 변하고 있었습니다.
그래서 공장 발주량을 줄이기 시작했습니다.
시장이 좋을 때 계속 같은 물량을 주문하는 것이 아니라 시장을 만들어낸 이유가 사라지고 있는지를 보면서 재고를 조정한 것입니다.
이 경험을 통해 더욱 분명하게 느낀 것이 있습니다.
시장조사는 상품을 출시하기 전에 한 번 하고 끝내는 작업이 아닙니다.
시장 자체뿐 아니라 그 시장을 만들어내거나 성장시키는 주변환경을 함께 봐야 합니다.
그리고 성공을 만들어냈던 환경이 바뀌면 과거의 시장조사 결과도 다시 검토해야 합니다.
시장을 움직이는 전제를 찾아보십시오
어떤 상품의 매출이 증가하고 있다면 단순히 “요즘 잘 팔린다”에서 멈추지 말고 왜 잘 팔리는지를 생각해볼 필요가 있습니다.
소비자의 생활방식이 바뀐 것인지, 법이나 제도가 바뀐 것인지, 새로운 기술이 등장한 것인지, 특정 사회현상이 영향을 주고 있는 것인지 살펴봐야 합니다.
이 원인을 찾으면 두 가지를 판단하는 데 도움이 됩니다.
첫째는 이 시장의 성장이 얼마나 지속될 것인가입니다.
둘째는 언제 발주량을 줄이거나 사업전략을 바꿔야 하는가입니다.
신상품을 잘 찾는 능력만큼 중요한 것이 시장이 변하는 순간을 알아차리는 능력입니다.
서두를수록 표준적인 신상품 검토절차가 필요합니다
앞서 말씀드린 실패 경험을 돌이켜보면 상품 하나의 문제가 아니었습니다.
의사결정 과정의 문제도 있었습니다.
외부에서 강한 확신을 가진 사람이 있었고, 내부에서도 한 사람이 적극적으로 도입을 주장했습니다. 반대하는 사람들은 충분한 자료가 없었기 때문에 강하게 반대하지 못했습니다.
그렇게 시간이 지나면서 한 사람의 확신이 마치 조직 전체의 판단처럼 받아들여졌습니다.
이런 문제를 막으려면 회사에 신상품 검토를 위한 표준 절차가 있어야 합니다.
누가 추천했든, 대표가 관심을 보이든, 경쟁사가 먼저 출시할 것 같아 마음이 급하든 일정한 항목은 반드시 확인하도록 만드는 것입니다.
예를 들면 다음과 같습니다.
아이디어 발견 → 시장과 경쟁제품 조사 → 소비자 요구 확인 → 인증·법적 문제 검토 → 공급업체 검증 → 샘플 확인 → 원가와 수익성 분석 → MOQ와 재고위험 검토 → 지식재산권 확인 → 판매채널 검토 → 최종 사업성 판단
회사마다 항목은 달라질 수 있습니다.
중요한 것은 체크리스트 자체가 아닙니다.
흥분하거나 서두르는 순간에도 확인해야 할 것을 빼먹지 않도록 만드는 장치가 있다는 것이 중요합니다.
신상품 검토에서 마지막으로 스스로에게 물어볼 질문
새로운 상품을 발견했다면 저는 사업계획서의 예상매출을 보기 전에 다음 질문부터 해보기를 권합니다.
“이 상품이 왜 지금 필요한가?”
“소비자가 기존 제품 대신 우리 제품을 사야 할 이유는 무엇인가?”
“그 소비자에게 접근할 판매채널이 있는가?”
“한 번 판매한 뒤 반복구매가 일어날 수 있는가?”
“불량과 AS까지 감안해도 이익이 남는가?”
“잘 팔리면 유사제품이 바로 쏟아지지는 않을까?”
“우리의 차별성을 지킬 방법이 있는가?”
“이 공급업체는 장기간 믿고 거래할 수 있는가?”
“첫 발주가 예상보다 늦게 팔려도 회사가 감당할 수 있는가?”
사업성이 있다고 판단했다고 해서 첫 주문부터 많은 물량을 가져와야 하는 것도 아닙니다. 공장의 수량별 단가만 보면 많이 주문할수록 유리해 보이지만, 판매되지 않은 재고에 묶이는 자금과 보관비용까지 생각하면 결과는 달라질 수 있습니다. 실제 첫 주문수량을 결정하는 문제는 「첫 발주수량은 어떻게 정해야 할까｜많이 사면 싸다는 생각이 위험한 이유」에서 별도로 다루고 있습니다.
그리고 마지막 질문이 하나 더 있습니다.
“이 시장이 존재하거나 성장하게 만든 전제가 바뀌면 우리는 그것을 빨리 알아차릴 수 있는가?”
이 질문들에 충분히 답하지 못했다면 상품이 아무리 좋아 보여도 조금 더 조사하는 것이 낫습니다.
사업에서는 좋은 기회를 놓치는 것도 아쉽지만, 서둘러 잘못된 상품을 들여와 자금이 재고에 묶이는 대가는 훨씬 클 수 있습니다.
새로운 상품을 발견했을 때 필요한 것은 빨리 결정하는 능력만이 아닙니다.
확인할 것은 끝까지 확인하고, 그래도 가능성이 있다고 판단했을 때 움직이는 능력입니다.
