중소기업 대표가 매달 확인해야 할 경영지표 10가지｜매출·마진·현금·채권·재고를 함께 봐야 하는 이유
핵심 요약
- 매출만 보지 말고 마진·현금·채권·재고·고정비 등 경영지표를 연결해서 확인해야 합니다.
- 채권과 재고의 연령, 추가 발주가 자금에 미칠 영향을 반복해서 점검하세요.
- 지표마다 담당자의 대응과 부서 간 협의를 연결해야 보고서가 실제 의사결정을 바꿉니다.
중소기업을 경영할 때 대표는 수많은 보고를 받습니다.
영업은 매출을 보고하고, 재무는 자금과 채권을 보고합니다. 물류에서는 재고를 이야기하고, 생산과 구매에서는 생산계획과 발주상황을 설명합니다.
각 부문 책임자가 자기 부문의 성과를 중요하게 설명하는 것은 당연합니다.
문제는 대표가 그 숫자들을 각각 따로 보기 시작할 때 생깁니다.
매출이 늘었다고 무조건 좋은 것도 아니고, 재고가 많다고 반드시 나쁜 것도 아닙니다. 이익이 났다고 해서 회사에 현금이 충분한 것도 아닙니다.
제가 중소기업 대표로 일할 당시 매주 주간회의를 하면서 각 부문의 업무진행 상황을 점검했고, 월초에는 전월 실적을 종합적으로 확인했습니다.
그 과정에서 계속 확인하게 된 것이 있습니다.
대표는 숫자를 많이 보는 사람이 아니라, 서로 다른 숫자 사이에서 무슨 일이 벌어지고 있는지를 읽어야 한다는 것입니다.
매출은 늘었는데 왜 마음이 불편했을까
한 달의 실적을 점검하는 회의에서 영업부문이 매출증가를 발표한 적이 있습니다.
영업부문의 성격상 당연히 가장 먼저 강조하는 것이 매출입니다.
전월보다 매출이 늘었고, 거래처도 확대되었으며 시장에서의 판매실적도 좋아졌다는 내용이었습니다.
회의 분위기도 좋았습니다.
다들 영업부문이 수고했다며 칭찬하는 분위기였습니다.
그런데 뒤이어 재무부문의 발표가 시작되면서 분위기가 달라졌습니다.
매출채권 증가율이 매출증가율보다 더 높게 나타났기 때문입니다.
매출은 늘었지만 그보다 더 빠른 속도로 외상매출이 늘고 있었습니다.
쉽게 말하면 상품은 더 많이 팔았는데 돈은 그만큼 들어오지 않았다는 뜻입니다.
앞에서 칭찬을 받았던 영업부문장의 얼굴이 벌게졌습니다.
영업부문장은 나름의 이유를 설명했습니다.
당시 시장에서는 경쟁업체들이 거래처에 외상거래 한도를 늘려주고 있었고, 우리 회사만 보수적인 결제조건을 유지하면 거래처를 경쟁사에 빼앗길 수 있다는 것이었습니다.
그래서 어느 정도 외상거래를 확대할 수밖에 없었고, 그 결과 상대적으로 시장점유율도 넓힐 수 있었다는 주장이었습니다.
충분히 이해할 수 있는 설명이었습니다.
실제 사업에서는 모든 문제를 원칙만 가지고 해결할 수 없습니다.
경쟁사가 더 긴 결제기간과 높은 외상한도를 허용하는데 우리 회사만 현금거래를 고집한다면 거래처를 잃을 수도 있습니다.
그래서 중요한 것은 단순히
“외상매출을 늘리지 마라.”
라고 지시하는 것이 아닙니다.
외상을 허용하더라도 그 채권이 정상적으로 회수되고 있는지를 관리할 수 있는 구조를 만드는 것입니다.
매출채권 총액보다 중요한 것은 채권이 얼마나 오래됐는가이다
그 회의 이후 제가 강화한 것이 매출채권 연령관리였습니다.
매출채권 총액만 보고 있으면 실제 위험이 잘 보이지 않습니다.
예를 들어 매출채권이 5억원 있다고 해보겠습니다.
그 5억원이 최근에 발생한 정상적인 채권인지, 오래전에 발생했는데도 아직 상당액이 회수되지 않고 있는 채권인지에 따라 상황은 완전히 다릅니다.
실제 관리에서는 채권을 사람이 매번 30일, 60일, 90일 구간으로 나누어 별도의 자료를 만들 필요가 없습니다.
거래처별 채권의 발생일과 금액, 현재 잔액이 관리되고 있다면 ERP나 엑셀에서 현재 기준 경과일수를 쉽게 확인할 수 있습니다.
즉, 채권발생일을 입력해 두면 현재 시점의 채권연령은 자연스럽게 나타납니다.
필요하면 오래된 채권 순으로 정렬하면 됩니다.
중요한 것은 어느 거래처의 어떤 채권이 언제 발생했고, 지금까지 얼마가 남아 있는지를 계속 확인하는 것입니다.
그리고 저는 단순히 숫자만 보고하도록 하지 않았습니다.
왜 그 채권이 아직 회수되지 않았는지 영업부문의 확인을 받아 미회수 사유와 예상 회수시점까지 함께 보고하도록 했습니다.
거래처의 일시적인 자금사정 때문인지,
납품제품에 문제가 있어 대금지급을 보류하고 있는 것인지,
거래처가 관행적으로 결제를 늦추고 있는 것인지,
영업담당자가 회수관리를 소홀히 하고 있는 것인지,
거래처마다 이유가 다르기 때문입니다.
이렇게 하면 채권관리가 재무부문만의 업무가 아니게 됩니다.
채권연령을 매주 보고하자 영업의 행동도 바뀌었다
이 제도를 반복하자 흥미로운 변화가 나타났습니다.
예전에는 영업부문에서 가장 중요한 숫자가 매출이었습니다.
이번 달 매출이 얼마인지, 목표를 얼마나 달성했는지가 가장 중요한 관심사였습니다.
그런데 매주 주간회의에서 오래된 채권과 미회수 사유가 함께 보고되기 시작하자 영업에서도 채권연령을 의식하기 시작했습니다.
자기 거래처의 오래된 채권이 계속 보고자료에 나타나는 것을 좋아할 영업담당자는 없습니다.
영업부문장도 마찬가지입니다.
자연스럽게 영업사원들에게 오래된 채권의 회수를 독려하게 됩니다.
거래처에 이야기할 명분도 생깁니다.
개별 영업사원이 개인적으로 돈을 달라고 독촉하는 것이 아니라,
“회사에서 채권연령을 매주 관리하고 있어서 오래된 채권을 더 이상 그대로 둘 수 없습니다.”
라고 설명할 수 있습니다.
결국 회사의 관리시스템이 영업사원의 회수업무를 뒷받침해 주는 것입니다.
이것이 제가 중요하게 생각하는 경영관리입니다.
대표가 혼자 숫자를 보고 걱정하는 것이 아니라 조직 전체가 같은 숫자를 보게 만드는 것입니다.
매출채권 관리에 대해서는 기존 글 「매출채권 관리방법｜매출을 올리고도 돈을 못 받는 회사를 막는 법」과 「거래처가 결제를 미룰 때 어떻게 해야 할까｜수금 독촉에도 순서가 있다」에서도 보다 구체적으로 설명하고 있습니다.
재고도 총액만 보면 중요한 것을 놓친다
매출채권만큼 제가 계속 신경을 썼던 것이 재고였습니다.
특히 자금여력이 충분하지 않은 중소기업에서는 재고관리가 매우 중요합니다.
중소기업에서 재고는 대부분 현금입니다.
5천만원어치 상품이 창고에 있다는 것은 회사의 현금 5천만원이 상품으로 모습을 바꾸어 창고에 들어가 있다는 뜻입니다.
그런데 재고를 관리하면서 흔히 보는 숫자가 재고 총액입니다.
“현재 재고가 3억원입니다.”
이것만으로는 충분하지 않습니다.
3억원의 재고가 모두 최근에 입고되어 정상적으로 판매되고 있는 상품인지,
그중 상당액이 장기간 창고에서 움직이지 않은 상품인지 알아야 하기 때문입니다.
그래서 재고도 언제 입고된 재고인가를 봐야 합니다.
재고연령도 입고일을 기준으로 보면 된다
재고연령 역시 사람이 30일, 60일, 180일 식으로 구간을 정해 매번 별도로 입력할 필요는 없습니다.
품목명과 입고일이 관리되고 있다면 현재 시점에서 입고 후 몇 일이 경과했는지를 ERP나 엑셀에서 바로 확인할 수 있습니다.
같은 품목도 입고시기가 다를 수 있습니다.
예를 들어 제품 A의 현재 재고가 총 700개라고 해보겠습니다.
500개는 최근에 입고된 물량인데, 200개는 10개월 전에 입고된 재고일 수도 있습니다.
이 두 물량을 합쳐서 단순히
“제품 A 재고 700개”
라고만 보면 중요한 정보가 사라집니다.
문제는 재고 700개라는 숫자보다 그중 얼마가 얼마나 오래 움직이지 않고 있느냐이기 때문입니다.
그래서 물류부문에서 품목별 입고일과 현재 남은 재고를 계속 관리하고, 오래된 재고가 무엇인지 주간회의에서 확인하도록 했습니다.
그리고 그 자료를 영업부문에도 제시했습니다.
재고가 물류부문만의 문제가 되어서는 안 되기 때문입니다.
오래된 재고를 영업도 같이 보게 해야 한다
영업이 매출만 보고 움직이면 판매하기 쉬운 상품에 집중하는 경향이 생길 수 있습니다.
잘 팔리는 제품을 계속 판매하는 것이 영업입장에서는 편합니다.
하지만 회사 전체에서 보면 창고에 오래 묶여 있는 상품도 같이 해결해야 합니다.
오래된 재고가 생기면 영업에서도 그 상품을 어떻게 소진할 것인지 고민해야 합니다.
거래처에 추가로 제안할 수 있는지,
다른 판매채널을 찾을 수 있는지,
묶음판매가 가능한지,
가격조정이 필요한지,
아니면 단종과 재고정리까지 검토해야 하는지 판단해야 합니다.
재고연령이 매주 공개되면 자연스럽게 이런 논의가 시작됩니다.
무엇보다 중요한 것은 악성재고가 된 뒤에 발견하는 것이 아니라 악성재고가 되어가는 과정을 중간에 발견할 수 있다는 것입니다.
「악성재고는 언제 손절해야 할까｜보유·할인·처분을 숫자로 비교하는 방법」에서도 설명했듯이, 판매추세가 개선되지 않고 광고비와 보관비가 계속 들어간다면 어느 시점에서는 손절까지 검토해야 합니다.
하지만 더 좋은 것은 그렇게 되기 전에 발견하는 것입니다.
재고연령 관리는 바로 그 역할을 합니다.
잘 팔리던 제품일수록 ‘관성적 발주’를 조심해야 한다
재고관리를 하면서 또 하나 반드시 막아야 할 것이 있습니다.
생산이나 구매부문이 과거의 판매흐름만 보고 독자적으로 추가 생산이나 구매를 결정하는 것입니다.
신제품의 초도발주는 대부분 조심스럽습니다.
영업부문과 예상 판매량을 협의하고, 시장반응도 살펴보고, 처음 얼마나 생산하거나 수입할 것인지 여러 부서가 함께 논의합니다.
그런데 어느 정도 판매가 자리를 잡은 제품에서는 오히려 이런 절차가 느슨해질 수 있습니다.
생산이나 구매부문에서는 이렇게 생각할 수 있습니다.
“이 제품은 계속 나가는 제품이니 재고가 부족해지기 전에 미리 발주해야 한다.”
납기를 놓치지 않고 안정적으로 제품을 공급하려는 생각 자체는 잘못된 것이 아닙니다.
문제는 현재의 영업상황을 충분히 확인하지 않은 채 과거 판매량을 기준으로 관성적인 예측발주를 하는 것입니다.
시장상황은 어느 순간 바뀔 수 있습니다.
대형 거래처의 주문이 갑자기 감소할 수도 있고,
경쟁사가 가격을 크게 낮출 수도 있으며,
새로운 제품이 나오면서 기존 제품의 판매력이 급격히 떨어질 수도 있습니다.
영업부문에서는 이미 이런 변화를 느끼고 있는데 생산·구매부문에서는 과거 판매량만 보고 추가 발주를 진행할 수 있습니다.
그러면 기존 재고 위에 새로운 물량이 다시 들어옵니다.
이렇게 쌓인 재고가 시간이 지나 악성재고로 악화되는 사례를 현장에서는 자주 볼 수 있습니다.
특히 어느 정도 잘 팔리던 제품일수록
“이 정도는 계속 팔릴 것이다.”
라는 경험이 오히려 판단을 느슨하게 만들 수 있습니다.
생산·구매와 영업이 함께 보는 ‘생판회의’를 운영했다
그래서 제가 실제 회사를 운영할 때는 생산·구매부문과 영업부문이 함께 재고와 향후 판매계획을 점검하는 ‘생판회의’, 즉 생산·판매 협의회의를 수시로 운영하도록 했습니다.
추가 생산이나 구매가 필요할 때는 두 부문이 함께 현재 재고를 확인했습니다.
어떤 품목을 추가로 발주할 것인지,
언제 발주할 것인지,
얼마나 발주할 것인지,
현재 재고로 어느 정도 기간을 버틸 수 있는지,
영업부문에서 예상하는 향후 판매량은 어느 정도인지,
이미 발주되어 생산 중이거나 입고를 기다리고 있는 물량은 얼마나 되는지를 함께 보는 것입니다.
영업부문은 시장과 거래처의 최근 변화를 설명하고,
생산·구매부문은 현재 재고와 생산기간, 조달기간, 이미 발주된 물량을 제시합니다.
한쪽에서는 판매기회를 놓치지 않기 위해 필요한 재고를 확보해야 하고,
다른 한쪽에서는 필요 이상의 재고가 쌓이지 않도록 막아야 합니다.
두 부문이 서로 다른 정보를 가지고 있기 때문에 어느 한 부문의 판단만으로 추가 발주량을 결정해서는 안 됩니다.
생판회의를 거치지 않은 발주는 승인하지 않았다
중요한 것은 이런 협의를 단순한 권고사항으로 두지 않는 것입니다.
“영업과 한번 상의해 보세요.”
정도로 운영하면 바쁠 때는 다시 예전 방식으로 돌아갈 수 있습니다.
그래서 저는 생판회의의 확인을 거치지 않은 생산이나 구매 발주는 승인하지 않는 방식으로 운영했습니다.
생산·구매부문이 임의로 과거 판매추세만 보고 물량을 늘리는 일을 제도적으로 막은 것입니다.
중소기업에서 재고를 줄이겠다고 하면서 이미 쌓인 재고만 관리해서는 충분하지 않습니다.
앞으로 들어올 재고를 만드는 의사결정 자체를 관리해야 합니다.
재고연령 자료는 이미 생긴 재고가 얼마나 오래 남아 있는지를 보여줍니다.
생판회의는 앞으로 불필요한 재고가 새로 만들어지는 것을 막는 장치입니다.
하나는 악성재고가 되어가는 신호를 찾아내는 관리이고,
다른 하나는 애초에 과도한 재고가 만들어질 가능성을 줄이는 관리입니다.
이 두 가지가 함께 움직여야 재고문제를 보다 효과적으로 예방할 수 있습니다.
매출채권과 재고는 결국 같은 현금의 문제다
매출채권과 재고를 제가 특히 중요하게 본 이유가 있습니다.
두 항목 모두 회사의 현금을 묶어버리기 때문입니다.
상품을 매입하면 현금이 재고로 바뀝니다.
그 상품을 외상으로 판매하면 재고가 매출채권으로 바뀝니다.
그리고 거래처에서 돈을 받아야 비로소 다시 현금으로 돌아옵니다.
즉,
현금 → 재고 → 매출채권 → 현금
이라는 순환이 제대로 이루어져야 합니다.
재고가 오래 창고에 머무르면 첫 번째 단계에서 돈이 막힙니다.
상품은 판매했지만 거래처에서 돈을 받지 못하면 두 번째 단계에서 다시 막힙니다.
그래서 매출이 계속 증가하고 있는데도 회사에 돈이 없는 일이 생길 수 있습니다.
특히 매출이 빠르게 성장하는 회사에서는 더 많은 재고가 필요하고 외상매출도 증가할 수 있기 때문에, 채권회수와 재고회전이 따라오지 못하면 오히려 운영자금이 더 부족해질 수 있습니다.
그래서 매출 하나만 보고 회사가 좋아졌다고 판단해서는 안 됩니다.
대표가 매달 함께 봐야 할 경영지표 10가지
제가 대표라면 월초 전월 실적을 종합적으로 확인할 때 적어도 다음 숫자들은 함께 보겠습니다.
1. 매출액과 매출증가율
매출이 늘었는지 확인하는 것은 기본입니다.
하지만 더 중요한 것은 왜 늘었는지를 확인하는 것입니다.
기존 거래처의 매출이 증가한 것인지,
신규 거래처가 늘어난 것인지,
판매수량이 늘어난 것인지,
가격을 낮춘 결과인지,
특정 거래처의 일시적인 대량주문 때문인지에 따라 의미가 달라집니다.
2. 매출총이익과 매출총이익률
매출이 증가해도 매출총이익률이 크게 떨어진다면 좋은 성장이라고 단정하기 어렵습니다.
가격을 많이 낮췄거나,
원가가 상승했거나,
저마진 상품의 판매비중이 높아졌을 수도 있습니다.
「가격을 10% 할인하면 얼마나 더 팔아야 할까｜매출은 늘고 이익은 줄어드는 이유」에서도 설명했듯이 매출증가와 이익증가는 같은 말이 아닙니다.
3. 영업이익 또는 실질적인 월간 손익
매출총이익이 늘었더라도 광고비, 물류비, 인건비, 판매수수료 등의 비용이 더 빠르게 늘면 영업이익은 오히려 줄어들 수 있습니다.
대표는 매출만이 아니라 실제 회사운영을 끝내고 무엇이 남았는지를 봐야 합니다.
4. 현금 및 예금잔액
손익계산서에서 이익이 나는 것과 회사 통장에 돈이 있는 것은 다른 문제입니다.
매출과 이익이 늘었는데도 현금이 감소한다면 그 돈이 어디에 묶였는지를 확인해야 합니다.
가장 먼저 매출채권과 재고를 살펴볼 필요가 있습니다.
5. 매출채권 총액
매출이 증가하면 매출채권도 어느 정도 늘 수 있습니다.
하지만 매출증가율보다 매출채권 증가율이 훨씬 빠르다면 반드시 원인을 확인해야 합니다.
외상거래 비중이 급격히 증가하고 있을 수도 있기 때문입니다.
제가 실제 회의에서 영업부문의 매출증가 발표 뒤 재무부문의 채권증가율을 보고 문제를 발견했던 것도 바로 이 경우였습니다.
6. 매출채권 연령
매출채권 총액만으로는 부족합니다.
어느 거래처의 어떤 채권이 언제 발생했고 지금까지 얼마가 남아 있는지를 계속 봐야 합니다.
ERP나 엑셀에서 채권발생일을 기준으로 현재 경과일수를 쉽게 확인할 수 있으므로 오래된 채권을 우선적으로 관리하면 됩니다.
그리고 장기화되는 채권은 영업부문에서 미회수 사유와 예상 회수시점을 확인하도록 해야 합니다.
저는 이 부분만큼은 월간이 아니라 주간 단위로 계속 확인할 필요가 있다고 봅니다.
7. 재고금액
현재 회사의 자금이 얼마만큼 상품으로 묶여 있는지를 보여주는 숫자입니다.
매출은 10% 늘었는데 재고가 30% 늘고 있다면 그 이유를 확인해야 합니다.
판매가 늘어 필요한 재고가 늘어난 것인지, 판매속도보다 발주가 빠른 것인지 구분해야 합니다.
8. 재고연령과 앞으로 들어올 물량
재고 총액만 보는 것은 충분하지 않습니다.
품목별 입고일을 기준으로 얼마나 오래 재고가 남아 있는지를 봐야 합니다.
그리고 현재 창고에 있는 재고뿐 아니라 이미 생산 중이거나 발주했지만 아직 입고되지 않은 물량까지 함께 봐야 합니다.
현재 재고가 500개밖에 없더라도 이미 공장에 1,000개를 발주해 놓았다면 회사가 앞으로 부담하게 될 재고는 전혀 다릅니다.
그래서 추가 생산이나 구매를 결정할 때 생판회의가 중요합니다.
9. 월 고정비와 손익분기점
현재 매출이 단순히 적자를 면하는 수준인지, 실제 자금을 축적할 수 있는 수준인지 확인해야 합니다.
매출이 조금만 줄어도 바로 적자로 전환되는 구조인지도 봐야 합니다.
이 문제는 「손익분기점 계산만으로는 부족하다｜재고가 몇 번 돌아야 회사가 스스로 굴러갈까」에서 보다 자세히 다뤘습니다.
10. 앞으로 2~3개월의 예상 현금흐름
오늘 통장에 돈이 있다고 해서 자금사정이 안전한 것은 아닙니다.
앞으로 지급해야 할 매입대금,
이미 발주한 상품대금,
급여,
세금,
임차료,
광고비 등의 지출과
앞으로 실제 회수될 매출채권을 함께 봐야 합니다.
대표가 확인해야 할 것은 오늘의 잔액뿐 아니라 앞으로 언제 자금이 부족해질 가능성이 있는가입니다.
ERP를 사용한다면 이런 자료를 추출하는 일 자체는 어렵지 않다
여기에서 중요한 것은 이런 자료를 관리하기 위해 실무부서가 매번 처음부터 복잡한 보고서를 만들어야 한다는 뜻이 아니라는 점입니다.
회사 규모와 관계없이 ERP 시스템을 사용하고 있다면 매출, 매출채권, 거래처별 채권잔액, 채권발생일, 재고, 입고일, 매입·판매내역 등 상당수의 기초자료는 이미 시스템 안에 축적되어 있습니다.
따라서 각 실무부서에서는 ERP에서 필요한 자료를 추출하고 자기 부문의 관점에서 분석해 회의자료로 제시하면 됩니다.
중요한 것은 숫자를 뽑아놓는 것 자체가 아닙니다.
재무부문에서는 매출채권이 왜 늘었는지, 어느 거래처의 채권이 장기화되고 있는지를 봐야 합니다.
영업부문에서는 왜 해당 채권의 회수가 늦어지는지 확인하고 대응방안을 설명해야 합니다.
물류부문에서는 현재 재고 총액만 보고할 것이 아니라 어떤 품목이 오래 남아 있는지 확인할 수 있어야 합니다.
생산·구매부문에서는 현재 재고 외에도 이미 생산 중이거나 발주되어 앞으로 들어올 물량이 얼마나 되는지를 함께 설명해야 합니다.
이렇게 각 부서가 ERP에서 관련 자료를 추출하고 자기 부문의 분석을 붙여 회의에 제시하면, 회의에서는 그 숫자를 놓고 서로 다른 부문이 원인과 대책을 토론할 수 있습니다.
ERP는 필요한 자료를 쉽게 꺼낼 수 있게 해주는 시스템이고, 중요한 것은 그 자료를 각 부서가 어떻게 해석하고 회의에서 어떻게 경영판단으로 연결하느냐입니다.
숫자를 하나씩 보면 좋은 회사가, 같이 보면 위험한 회사일 수도 있다
예를 들어 전월과 당월의 주요 숫자가 다음과 같다고 해보겠습니다.
| 주요 지표 | 전월 | 당월 | 변화 |
|---|---|---|---|
| 매출액 | 10억원 | 11억원 | +10% |
| 매출총이익률 | 28% | 25% | -3%p |
| 매출채권 | 4억원 | 5억원 | +25% |
| 재고 | 3억원 | 3억8천만원 | +26.7% |
| 현금잔액 | 2억원 | 1억5천만원 | -25% |
영업부문의 발표만 들으면 좋은 달입니다.
매출이 10% 증가했습니다.
그러나 숫자를 같이 보면 이야기가 달라집니다.
매출은 10% 증가했는데 매출채권은 25% 증가했습니다.
재고는 26.7% 증가했습니다.
현금은 오히려 25% 줄었습니다.
매출총이익률도 28%에서 25%로 떨어졌습니다.
이 회사를 단순히
“매출이 10% 성장한 회사”
라고 평가해서는 안 됩니다.
대표는 다시 물어야 합니다.
매출을 늘리기 위해 외상조건을 얼마나 확대했는가.
오래된 채권이 늘고 있는 거래처는 어디인가.
매출총이익률은 왜 떨어졌는가.
왜 판매보다 재고가 더 빠르게 늘고 있는가.
이미 생산하거나 구매발주한 미입고 물량은 얼마나 되는가.
그리고 이런 상황이 두세 달 더 지속되면 회사의 현금은 어떻게 되는가.
이것이 제가 말하는 숫자와 숫자 사이를 보는 경영입니다.
월간 경영지표만으로는 부족한 숫자도 있다
매출과 손익은 월 단위로 종합적으로 확인하는 것이 일반적입니다.
그러나 모든 지표를 한 달에 한 번만 보면 늦을 수 있습니다.
특히 제가 중요하게 생각하는 것이 매출채권 연령과 재고연령입니다.
이 두 가지는 주간 단위로 계속 확인하는 편이 좋습니다.
한 달 동안 아무도 관심을 갖지 않던 오래된 채권이 다음 달 회의에서 갑자기 정상채권으로 돌아오는 경우는 많지 않습니다.
오래 움직이지 않는 재고 역시 마찬가지입니다.
그래서 저는 매주 주간회의에서 이런 부분을 계속 확인하도록 했습니다.
추가 생산이나 구매가 필요한 품목은 영업과 생산·구매부문이 생판회의에서 다시 확인하게 했습니다.
중소기업은 자금여력이 충분하지 않은 경우가 많습니다.
몇 개 거래처의 큰 채권이 장기간 회수되지 않거나 상당한 금액의 재고가 악성재고가 되면 회사 전체의 현금흐름에 영향을 줄 수 있습니다.
따라서 채권연령과 재고연령만큼은 대표와 해당 부문장이 계속 신경을 곤두세워야 하는 숫자라고 생각합니다.
숫자를 반복해서 보면 그것이 회사의 문화가 된다
이런 관리방식을 계속 운영하면서 제가 확인한 또 하나의 효과가 있습니다.
처음에는 대표가 숫자를 요구합니다.
재무팀이 채권자료를 분석하고,
영업팀은 왜 채권이 오래됐는지 설명합니다.
물류팀은 오래된 재고가 무엇인지 확인합니다.
생산·구매부문은 추가 발주 전에 영업과 현재 재고와 판매전망을 협의합니다.
처음에는 이런 절차가 번거롭게 느껴질 수도 있습니다.
그러나 이것을 계속 반복하면 조직의 행동이 바뀝니다.
영업부문장은 대표가 말하지 않아도 오래된 채권을 먼저 확인합니다.
영업사원도 거래처의 결제상태를 의식합니다.
물류에서도 오래된 재고가 무엇인지 먼저 찾아봅니다.
오래된 재고가 생기면 영업부문과 어떻게 처리할지 논의합니다.
생산·구매부문도
“작년에도 이 정도 팔렸으니 이번에도 이만큼 발주하자.”
라고 바로 결정하는 것이 아니라,
“현재 재고가 얼마이고 영업에서는 앞으로 얼마나 팔릴 것으로 보는가.”
를 먼저 확인하게 됩니다.
그러면 어느 순간부터
“대표가 시켜서 관리하는 숫자”가 아니라 “우리 회사가 당연히 관리하는 숫자”가 됩니다.
이것이 경영관리 시스템이 조직문화로 바뀌는 과정이라고 생각합니다.
회사문화는 좋은 말을 벽에 붙인다고 만들어지는 것만은 아닙니다.
매주 무엇을 질문하는지,
어떤 숫자를 계속 보는지,
어떤 문제를 그냥 넘어가지 않는지,
어떤 의사결정은 반드시 관련 부서가 함께 확인하도록 하는지,
그 반복이 조직의 행동을 만들어갑니다.
좋은 경영지표는 사람을 감시하기 위한 숫자가 아니다
경영지표를 관리한다고 하면 직원들을 통제하기 위한 수단으로 생각할 수도 있습니다.
하지만 제가 생각하는 목적은 다릅니다.
숫자가 명확하면 오히려 막연한 주장이 구체적인 문제로 바뀝니다.
영업에게 무조건
“채권을 줄여라.”
라고 이야기하는 것과,
어느 거래처의 어떤 채권이 언제 발생했고 왜 아직 회수되지 않았는지를 같이 보는 것은 전혀 다릅니다.
물류에
“재고가 너무 많다.”
라고 이야기하는 것보다,
어떤 품목이 언제 입고되었고 얼마나 오래 움직이지 않고 있는지를 보는 것이 훨씬 생산적입니다.
생산부문에
“재고를 쌓지 마라.”
라고 말하는 것보다,
추가 생산 전에 영업과 현재 재고와 예상판매량을 함께 확인하도록 만드는 것이 더 실질적입니다.
영업도 시장환경 때문에 외상조건을 확대해야 한다고 주장할 수 있습니다.
그 주장이 반드시 틀린 것은 아닙니다.
대신 그 결과 증가한 채권을 어떻게 관리할 것인지 함께 결정하면 됩니다.
생산부문도 납기지연을 막기 위해 선제적으로 재고를 확보해야 한다고 주장할 수 있습니다.
그 판단도 무조건 틀렸다고 할 수 없습니다.
하지만 영업부문의 최근 시장정보와 현재 재고, 앞으로 들어올 물량을 함께 확인한 뒤 결정해야 합니다.
경영은 대부분 이런 일입니다.
한쪽의 주장이 무조건 맞거나 틀린 경우보다 서로 다른 목표 사이에서 균형을 찾는 일이 훨씬 많습니다.
대표가 숫자를 보는 이유는 문제가 생긴 뒤 책임자를 찾기 위해서가 아니다
매출채권 사고가 발생한 뒤 영업사원의 책임을 묻는 것은 어렵지 않습니다.
악성재고가 발생한 뒤 담당자가 왜 많이 발주했는지 추궁하는 것도 어렵지 않습니다.
하지만 그것은 이미 문제가 발생한 뒤의 이야기입니다.
경영자가 해야 할 더 중요한 일은 그런 문제가 커지기 전에 보이도록 만드는 것입니다.
채권연령을 계속 보면 오래된 채권이 커지는 과정을 발견할 수 있습니다.
재고연령을 계속 보면 악성재고가 되어가는 품목을 발견할 수 있습니다.
생판회의를 운영하면 영업상황이 바뀌었는데도 과거 판매량만 믿고 생산·구매부문이 관성적으로 추가 발주하는 것을 막을 수 있습니다.
매출과 매출총이익률을 같이 보면 매출을 늘리기 위해 지나치게 가격을 낮추고 있는지도 알 수 있습니다.
현금과 매출채권, 재고를 같이 보면 회사의 돈이 어디에 묶여 있는지도 보입니다.
그래서 경영지표는 과거를 설명하기 위한 숫자만이 아닙니다.
앞으로 발생할 문제를 조금 더 빨리 발견하고, 잘못된 의사결정이 이루어지기 전에 막기 위한 숫자입니다.
매출이 늘었다는 보고를 들었을 때 대표가 한 번 더 물어야 할 것
월초 실적회의에서
“지난달 매출이 15% 증가했습니다.”
라는 보고를 들으면 당연히 반가운 일입니다.
수고한 직원들을 칭찬해야 합니다.
하지만 대표는 거기에서 한 번 더 물어야 합니다.
매출총이익은 얼마나 늘었는가.
매출채권은 얼마나 늘었는가.
오래된 채권은 어떤 것이 있는가.
재고는 얼마나 증가했는가.
오래된 재고는 어떤 품목인가.
앞으로 추가 생산이나 구매가 예정된 물량은 얼마인가.
그 물량은 영업부문과 충분히 협의된 것인가.
현금은 실제로 얼마나 늘었는가.
그리고 앞으로 들어올 돈과 나갈 돈을 감안해도 회사 자금은 안전한가.
이 질문에 답할 수 있을 때
매출증가가 정말 좋은 성장인지 판단할 수 있습니다.
중소기업 대표가 모든 회계와 재무업무를 직접 할 필요는 없습니다.
각 부문은 ERP에서 관련 자료를 추출하고 자기 부문의 관점에서 분석해 회의에 제시하면 됩니다.
대표에게 중요한 것은 어떤 숫자를 봐야 하는지 알고, 서로 다른 부문의 숫자를 연결해서 질문하는 것입니다.
그리고 더 중요한 것은 그 숫자를 대표 혼자 보는 것이 아닙니다.
영업도 보고,
재무도 보고,
물류도 보고,
생산과 구매도 보고,
각 부문 책임자가 같은 숫자의 의미를 이해하도록 만들어야 합니다.
처음에는 대표가 숫자를 요구합니다.
그러나 반복되면 부문장이 먼저 확인합니다.
더 시간이 지나면 실무자들도 스스로 관리하기 시작합니다.
결국 숫자를 보는 습관과 부서 간 협의절차가 회사의 문화가 됩니다.
제가 실제 회사 운영에서 매출채권 연령과 재고연령을 끊임없이 확인하게 하고, 생산·구매의 추가 발주 전에 영업과 생판회의를 거치도록 했던 이유도 바로 여기에 있었습니다.
경영지표의 가장 좋은 결과는 보고서가 늘어나는 것이 아니라, 문제가 커지기 전에 조직이 스스로 움직이고 잘못된 의사결정을 미리 막기 시작하는 것입니다.
