매출은 늘었는데 왜 돈이 없을까?｜기업경영에서 손익보다 현금흐름이 먼저인 이유
핵심 요약
- 이익이 나고 매출이 늘어도 외상매출과 재고에 돈이 묶이면 현금이 부족할 수 있습니다.
- 수입·지출 금액뿐 아니라 회수일과 지급일을 맞춰 자금흐름을 관리하세요.
- 성장에 필요한 운전자금을 확보해야 매출과 이익이 실제 회사의 생존으로 이어집니다.
기업을 오래 운영하다 보면 어느 순간 손익계산서보다 먼저 보게 되는 것이 있습니다.
바로 현금흐름입니다.
사업을 처음 시작할 때는 대부분 매출과 이익을 중심으로 생각합니다.
상품 한 개를 팔면 얼마가 남는지 계산하고, 1만 개를 팔면 얼마의 이익이 생기는지 계산합니다. 그 이익이면 직원 몇 명의 연봉을 감당할 수 있고, 회사가 어느 정도 성장할 수 있을지도 계산합니다.
물론 이런 계산이 틀렸다는 뜻은 아닙니다.
하지만 실제 기업경영을 오래 해보면 이것만으로는 회사를 운영할 수 없다는 사실을 절감하게 됩니다.
왜냐하면 기업의 자금에는 아주 본질적인 특징이 하나 있기 때문입니다.
돈은 이익보다 먼저 나갑니다.
그리고 생각보다 훨씬 오래 먼저 나가 있습니다.
기업은 이익을 얻기 전에 돈부터 써야 한다
상품 하나를 기획해서 판매한다고 생각해 보겠습니다.
처음에는 상품기획을 합니다. 필요하면 제품을 설계하고 샘플을 제작합니다.
그다음 원재료를 구입하고 생산을 시작합니다.
생산이 끝나면 포장을 하고 물류비를 지불합니다. 해외에서 수입하는 제품이라면 제품대금뿐 아니라 국제운송비, 관세, 수입부가세, 통관비용, 각종 수수료까지 발생합니다.
직원들의 급여도 지급해야 합니다.
사무실 임대료도 나갑니다.
판매를 위해 광고비를 지출하고 영업비용도 부담해야 합니다.
그런데 이 시점까지 아직 소비자에게 상품을 한 개도 팔지 못했을 수도 있습니다.
즉 기업의 자금은 대체로 이런 순서로 움직입니다.
상품기획 → 개발 → 원재료 → 생산 → 포장 → 운송 → 통관 → 입고 → 마케팅 → 판매 → 대금회수
매출은 거의 마지막 단계에서 발생합니다.
이익은 그보다도 더 뒤에 있습니다.
결국 기업이라는 것은 매출과 이익이라는 최종 결과를 얻기 위해 상당한 자금을 먼저 투입해야 하는 구조입니다.
저는 이것이 기업경영에서 현금흐름을 이해할 때 가장 중요한 출발점이라고 생각합니다.
현금이 돌아오기까지의 시간
①에서 ④까지 기다리는 동안에도 급여·임차료·세금 등 지급일은 돌아옵니다. 금액과 날짜를 함께 확인합니다.
“1만 개 팔면 얼마 남는다”라는 계산이 위험한 이유
사업계획을 검토하다 보면 이런 계산을 자주 보게 됩니다.
제품 한 개를 판매하면 1만원이 남는다.
1만 개를 판매하면 1억원이 남는다.
그렇다면 직원 몇 명을 고용하고 사무실을 유지해도 충분하다.
숫자만 놓고 보면 그럴듯합니다.
하지만 실제 경영에서는 1만 개가 판매되기 전에 그 1만 개를 만들어야 합니다.
제품을 수입한다면 공장에 먼저 돈을 보내야 합니다.
예를 들어 제품 한 개의 매입원가가 3만원이고 1만 개를 주문한다면 제품대금만 3억원입니다.
여기에 운송비와 관세, 수입부가세, 창고비 등이 추가됩니다.
제품 판매를 시작하기 전부터 상당한 현금이 필요합니다.
더 큰 문제는 판매가 시작된다고 바로 현금이 회수되는 것도 아니라는 것입니다.
도매업체나 유통업체에 공급한다면 대금 회수가 한 달이나 두 달 뒤가 될 수도 있습니다.
온라인 판매를 하더라도 카드사나 판매플랫폼의 정산기간이 있습니다.
결국 경영자는 이런 시간을 버텨야 합니다.
돈을 먼저 지급한 시점과 돈을 회수하는 시점 사이의 시간입니다.
이 시간이 길어질수록 회사에는 더 많은 운전자금이 필요합니다.
그래서 매출과 이익만 가지고 회사를 판단하면 실제로 필요한 자금 규모를 크게 잘못 계산할 수 있습니다.
손익은 경영활동의 결과이고 현금은 경영활동의 조건이다
저는 기업생활을 오래 하면서 손익과 현금을 이렇게 보게 되었습니다.
손익은 결과이고 현금은 조건입니다.
제품을 잘 만들고, 원가를 관리하고, 영업을 하고, 직원들이 일을 하고, 재고를 운영하고, 고객에게 판매하고, 대금을 회수합니다.
이 모든 경영활동이 끝난 결과가 손익입니다.
그러나 이 과정 자체를 진행하려면 현금이 필요합니다.
현금이 없으면 생산을 할 수 없습니다.
직원 급여를 지급하지 못합니다.
임대료도 낼 수 없습니다.
공장에 대금을 지급하지 못하면 다음 생산을 시작할 수도 없습니다.
따라서 기업의 일상적인 경영에서는 손익계산서상의 이익보다 먼저 이런 질문을 하게 됩니다.
이번 달에 얼마가 들어오고 얼마가 나가는가.
다음 달에는 얼마의 현금이 필요한가.
매출대금은 언제 회수되는가.
공장에는 언제 얼마를 지급해야 하는가.
세금 납부일에는 얼마의 자금이 필요한가.
경영 경험이 길어질수록 이런 질문들이 자연스럽게 앞에 옵니다.
그래서 어느 순간부터 많은 경영자가 이른바 캐시 기준 경영을 하게 됩니다.
흑자 회사도 돈이 부족할 수 있다
처음 사업을 하는 분들은 회사가 이익을 내고 있으면 자금 문제도 없을 것이라고 생각하는 경우가 많습니다.
하지만 실제 기업에서는 그렇지 않습니다.
매출이 늘고 이익이 발생하는 회사가 오히려 더 큰 자금난을 겪는 경우도 있습니다.
예를 들어 보겠습니다.
한 회사가 월 매출 1억원을 하다가 시장 반응이 좋아져 월 매출이 2억원으로 늘었다고 가정해 보겠습니다.
겉으로 보면 좋은 일입니다.
하지만 매출을 두 배로 만들려면 생산량도 늘려야 합니다.
원재료 구입도 늘어납니다.
재고도 증가합니다.
물류비도 늘어나고 직원이 추가로 필요할 수도 있습니다.
광고비와 판매수수료도 증가합니다.
문제는 이런 비용 대부분이 판매대금을 회수하기 전에 먼저 지출된다는 것입니다.
따라서 성장하는 회사일수록 오히려 필요한 현금이 급격하게 증가할 수 있습니다.
이를 이해하지 못하면 경영자는 이런 상황을 경험하게 됩니다.
“분명히 매출은 계속 늘어나는데 왜 회사 통장에는 돈이 없지?”
실제 기업에서는 전혀 이상한 일이 아닙니다.
재고는 상품이면서 동시에 묶여 있는 현금이다
사업을 운영하면서 특히 경계해야 할 것 중 하나가 재고입니다.
창고에 1억원어치 상품이 있다고 생각해 보겠습니다.
회계상으로는 회사의 자산입니다.
그러나 직원 급여일이 돌아왔다고 해서 그 상품으로 월급을 줄 수는 없습니다.
공장에 발주대금을 지급해야 한다고 해서 창고에 있는 제품을 그대로 보낼 수도 없습니다.
재고가 판매되고, 그 판매대금이 실제 회사 통장으로 들어와야 비로소 다시 사용할 수 있는 현금이 됩니다.
그래서 경영자는 재고를 볼 때 단순히 상품 수량만 보아서는 안 됩니다.
저는 오히려 이렇게 보는 것이 현실적이라고 생각합니다.
재고는 창고에 묶여 있는 현금이다.
판매 가능성이 높은 정상재고라면 시간이 지나 현금으로 돌아올 가능성이 높습니다.
하지만 판매속도가 느려지거나 상품성이 떨어지면 문제가 달라집니다.
현금으로 돌아와야 할 돈이 창고에 계속 묶여 있게 됩니다.
그래서 수입사업에서 운송비를 조금 아끼기 위해 컨테이너를 억지로 채우는 것이 항상 좋은 판단은 아닙니다.
운송비 100만원을 줄이려고 필요 이상의 제품을 주문해 2천만원의 현금을 재고에 묶어두는 상황이 생길 수도 있습니다.
경영에서는 비용 절감만 볼 것이 아니라 현금이 얼마나 오래 묶이는가를 함께 보아야 합니다.
첫 발주수량을 정할 때도 마찬가지입니다. 많이 주문하면 제품 단가가 낮아지고 운송비도 절감될 수 있지만, 그만큼 더 많은 현금이 재고로 바뀌어 창고에 머무르게 됩니다. 특히 처음 판매하는 제품이라면 판매속도를 정확히 알기 어렵기 때문에 단가 절감보다 자금 회전이 더 중요한 판단기준이 될 수 있습니다.
이 문제는 「첫 발주수량은 어떻게 정해야 할까｜많이 사면 싸다는 생각이 위험한 이유」에서 별도로 다루었습니다. 실제 발주에서는 MOQ와 단가뿐 아니라 예상 판매량, 재고기간, 추가 발주까지 걸리는 시간과 회사가 감당할 수 있는 자금 규모를 함께 봐야 합니다.
또한 수입물량이 늘어나면 LCL보다 FCL이 물류비 측면에서 유리해지는 시점이 있습니다. 하지만 운임 몇백만원을 절감하려고 필요하지 않은 재고까지 주문해 컨테이너를 채운다면 전체적인 자금운용에서는 오히려 손해가 될 수 있습니다.
「LCL과 FCL 차이｜운송비만 보고 풀컨테이너를 선택하면 안 되는 이유」에서도 이런 문제를 설명했습니다. 물류비는 눈에 잘 보이는 비용이지만, 과다재고에 묶이는 현금은 당장 비용으로 보이지 않기 때문에 경영자가 더 주의해서 봐야 합니다.
수입기업은 현금흐름 문제가 더 크게 나타난다
해외에서 상품을 수입하는 회사라면 현금흐름 문제는 더욱 분명하게 나타납니다.
중국 공장에 OEM 제품을 발주한다고 가정해 보겠습니다.
계약금 30%를 먼저 지급합니다.
생산이 완료되면 출고 전에 잔금 70%를 지급해야 하는 조건도 흔합니다.
제품이 한국에 도착하면 국제운송비와 관세, 수입부가세, 통관비를 지급합니다.
그 후 제품을 창고에 입고합니다.
그제야 판매가 시작됩니다.
즉 제품을 판매하기 전에 제품대금 대부분과 물류비, 세금이 이미 지급되어 있을 가능성이 높습니다.
제품이 잘 팔려도 판매대금을 회수하는 데 다시 시간이 걸립니다.
공장에 돈을 지급한 날부터 실제 판매대금이 회사 통장으로 돌아오는 날까지 몇 달이 걸릴 수도 있습니다.
이 기간 동안 회사의 현금은 계속 묶여 있습니다.
그래서 수입사업에서는 단순히 제품의 매입원가와 판매가격 차이만 계산해서는 안 됩니다.
한 번의 발주가 회사의 현금을 얼마나 오랫동안 묶어놓는가를 반드시 계산해야 합니다.
부가세도 회사 돈이라고 생각하면 위험하다
초기 기업에서 의외로 자주 나타나는 문제가 세금입니다.
제품을 판매하면 판매대금과 함께 부가가치세도 회사 통장으로 들어옵니다.
당장 통장에 들어와 있기 때문에 회사의 현금처럼 느껴질 수 있습니다.
하지만 납부해야 할 세금에 해당하는 금액까지 운영자금처럼 사용해버리면 부가가치세 납부 시점에 자금 문제가 발생할 수 있습니다.
법인세나 원천세, 각종 사회보험료도 마찬가지입니다.
경영자는 현재 통장잔액만 볼 것이 아니라 앞으로 반드시 지급해야 할 금액을 함께 생각해야 합니다.
그래서 실제 사용할 수 있는 현금과 일시적으로 통장에 들어와 있는 돈은 구분해서 보는 습관이 필요합니다.
대출을 갚는 돈은 손익계산서에서 잘 보이지 않을 수 있다
현금흐름을 이해하기 어려운 또 하나의 이유는 손익계산서와 실제 현금의 움직임이 완전히 같지 않기 때문입니다.
예를 들어 금융기관에서 대출받은 원금을 상환한다고 생각해 보겠습니다.
회사의 통장에서는 현금이 빠져나갑니다.
하지만 대출원금 상환액 전체가 손익계산서의 비용으로 처리되는 것은 아닙니다.
설비를 구입할 때도 큰돈이 한 번에 지급될 수 있지만 회계에서는 감가상각을 통해 여러 기간으로 나누어 비용 처리될 수 있습니다.
그래서 손익계산서만 보면 회사가 돈을 벌고 있는 것처럼 보여도 실제 통장 잔액은 계속 줄어드는 경우가 있습니다.
경영자가 회계상 이익과 실제 현금흐름을 별도로 보아야 하는 이유입니다.
회사가 성장할수록 필요한 돈도 커진다
많은 창업자가 매출이 늘어나면 자금 문제도 자연스럽게 해결될 것이라고 생각합니다.
하지만 성장 자체가 더 많은 자금을 요구하는 경우가 많습니다.
매출이 늘어나면 더 많은 제품을 사야 합니다.
더 많은 재고가 필요합니다.
사람을 추가로 채용할 수도 있습니다.
더 넓은 창고나 사무실이 필요할 수도 있습니다.
판매채널이 확대되면 광고비와 판매수수료도 증가합니다.
그래서 아주 역설적인 상황이 나타납니다.
회사가 잘되어 매출이 급격히 증가하는데 오히려 자금이 부족해지는 상황입니다.
이 때문에 성장기업은 단순히 “얼마나 팔 수 있는가”뿐 아니라 “그 매출을 감당할 만큼 운전자금이 있는가”를 함께 판단해야 합니다.
매출을 늘리는 것은 좋은 일입니다.
하지만 그 성장속도를 회사의 자금이 따라가지 못하면 성장 자체가 위험요인이 될 수도 있습니다.
경영자는 언제부터 현금을 봐야 할까
정답은 처음부터입니다.
규모가 작은 회사라고 해서 현금흐름 관리가 필요 없는 것이 아닙니다.
오히려 작은 회사일수록 현금 여력이 부족하기 때문에 더 중요할 수 있습니다.
거창한 재무시스템이 없어도 됩니다.
최소한 앞으로 몇 달 동안 들어올 돈과 나갈 돈은 예상해보는 것이 좋습니다.
예를 들어 들어올 돈에는 제품 판매대금, 외상매출금 회수, 온라인몰 정산대금 등이 있습니다.
반대로 나갈 돈에는 제품 및 원재료 매입대금, 생산비, 급여, 임차료, 물류비, 광고비, 판매수수료, 대출 원리금, 부가가치세와 각종 세금, 설비투자 등이 있습니다.
중요한 것은 금액뿐 아니라 날짜입니다.
3개월 뒤 받을 1억원이 있다고 해서 다음 주에 지급해야 하는 3천만원을 해결할 수는 없습니다.
그래서 현금흐름에서는 금액만큼 중요한 것이 현금이 들어오고 나가는 시점입니다.
현금이 들어오고 나가는 시점을 파악하는 것만으로 자금관리가 끝나는 것은 아닙니다. 회사의 돈이 정당한 절차에 따라 지급되는지, 통장과 송금·법인카드·거래처 계좌를 어떻게 통제해야 하는지는 「중소기업 자금관리 방법｜대표가 통장과 송금을 직접 확인해야 하는 이유」에서 자세히 설명했습니다.
경영 경험이 쌓일수록 왜 현금부터 보게 되는가
기업을 오래 운영해 보면 손익이 중요하지 않다고 생각하게 되는 것은 아닙니다.
회사는 결국 이익을 내야 합니다.
이익을 내지 못하는 사업은 장기적으로 지속되기 어렵습니다.
다만 실제 기업을 운영하면서 느끼는 우선순위가 달라집니다.
손익은 여러 경영활동이 끝난 뒤 나타나는 결과입니다.
하지만 현금은 그 활동을 계속하게 만드는 수단입니다.
아무리 좋은 상품이 있어도 생산대금을 지급하지 못하면 생산할 수 없습니다.
아무리 많은 주문을 받아도 제품을 공급할 자금이 없으면 매출을 만들 수 없습니다.
손익계산서상 이익이 나더라도 급여일에 통장에 돈이 없으면 회사를 운영할 수 없습니다.
그래서 기업경영 경험이 쌓일수록 이런 생각을 하게 됩니다.
얼마를 벌 것인가보다 먼저, 그 돈을 벌 때까지 버틸 수 있는가를 봐야 한다.
저 역시 기업생활을 오래 하면서 점점 손익보다 현금흐름을 먼저 보게 되었습니다.
좋은 사업인지 판단할 때도 예상이익만 보지 않습니다.
얼마의 자금이 먼저 들어가야 하는지, 그 돈이 얼마나 오래 묶이는지, 판매대금은 언제 회수되는지, 그 사이 추가 자금은 얼마나 필요한지를 함께 봅니다.
이것이 실제 기업경영과 사업계획서상의 계산 사이에 존재하는 큰 차이 중 하나라고 생각합니다.
매출과 이익보다 먼저 물어야 할 질문
새로운 사업이나 상품을 검토할 때 흔히 이런 질문부터 합니다.
“얼마나 팔 수 있을까?”
“얼마가 남을까?”
물론 중요한 질문입니다.
하지만 그 전에 하나를 더 물어보는 것이 좋습니다.
“그 매출과 이익이 생길 때까지 얼마의 현금을 먼저 투입해야 하는가?”
그리고 또 하나를 물어야 합니다.
“그 돈이 다시 현금으로 돌아오기까지 얼마나 걸리는가?”
이 두 질문을 함께 보기 시작하면 사업을 바라보는 방식이 상당히 달라집니다.
판매량만 보고 무리한 발주를 하지 않게 됩니다.
단가를 낮추기 위해 과도한 재고를 쌓는 판단도 줄어듭니다.
매출이 증가한다고 무조건 사람과 비용부터 늘리지 않게 됩니다.
회사의 성장이 실제 자금능력 안에서 이루어지고 있는지도 보게 됩니다.
기업경영에서 이익은 매우 중요합니다.
그러나 이익이 나기 전까지 기업을 살아 있게 만드는 것은 현금입니다.
그래서 기업을 오래 운영할수록 손익계산서의 마지막 줄보다 먼저 회사 통장의 흐름을 보게 됩니다.
그리고 결국 이런 단순한 사실을 절감하게 됩니다.
기업은 이익으로 성장하지만, 현금이 있어야 그 이익이 생기는 날까지 살아남을 수 있습니다.
